Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

424 Parte 4 Implantación de estrategia
● La opción de
outsourcing
Pr o b l e m a s d e medición A menudo, la gama de productos de una compañía se amplía a medida
que desarrolla nuevas competencias e ingresa en nuevos segmentos del mercado, como le sucedió
a Nokia. Cuando eso sucede, a las compañías les resulta difícil calcular o medir la contribución
de un producto o de un grupo de productos a su rentabilidad total, como se vio en el capítulo 10.
En consecuencia, pueden fabricar involuntariamente algunos productos no rentables o tomar
decisiones erróneas acerca de la asignación de recursos. Esto quiere decir que los sistemas de
medición de la compañía no son idóneos para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, el explosivo
crecimiento de Dell Cumputer en la década de 1990 fue la causa de que la empresa perdiera
el control de sus sistemas de administración del inventario; por consiguiente, no podía proyectar
con exactitud la oferta y la demanda de los componentes necesarios para fabricar sus computadoras
personales. Los problemas de su estructura organizacional la invadieron, lo cual redujo
su eficiencia y su calidad. Como comentó un administrador, el diseño de la estructura para que
siguiera el ritmo de su crecimiento fue como “desarrollar un automóvil de elevado desempeño
mientras corres en la pista de carreras”. 43 Sin embargo, Dell tuvo éxito y hoy en día disfruta de una
ventaja de costo de 10 a 20% sobre competidores como Gateway y Hewlett-Packard.
Pr o b l e m a s c o n el c l i e n t e A medida que se incrementan la gama y la calidad de los bienes
y servicios que produce una organización, a menudo un mayor número de clientes y clases
diferentes de clientes se sientan atraídos hacia ellos. La satisfacción de las necesidades de más
grupos de compradores y la adecuación de los productos a nuevas clases de éstos genera crecientes
problemas de traspaso entre las funciones. Cada vez resulta más difícil coordinar las
actividades de las funciones de la cadena de valor a través de la creciente gama de productos.
Además, las funciones como producción, mercadotecnia y ventas tienen muy poca oportunidad
para diferenciar los productos e incrementar el valor para los clientes mediante la especialización
en las necesidades de grupos de clientes particulares. En vez de eso, son responsables
de dar servicio a toda la gama de productos. Por consiguiente, la capacidad de identificar y
satisfacer las necesidades del cliente puede no ser suficiente en una estructura funcional.
Pr o b l e m a s d e ubicación Los factores de ubicación pueden obstaculizar la coordinación y el
control. Si una compañía en crecimiento empieza a producir o vender en muchas regiones,
tal vez una estructura funcional no tenga la flexibilidad necesaria para que los administradores
respondan a las diferentes necesidades o preferencias de los múltiples tipos de cliente
que habitan en ellas. Simplemente, la estructura funcional no es la forma apropiada para
manejar la diversidad regional.
Pr o b l e m a s e stratégicos En ocasiones, el efecto combinado de todos estos factores provoca
que se haga caso omiso de las consideraciones estratégicas de largo plazo, debido a que los
administradores están preocupados por resolver los problemas de comunicación y coordinación.
Como resultado, las compañías pierden la dirección y no aprovechan las nuevas
oportunidades a medida que se incrementan los costos burocráticos.
El hecho de experimentar uno o más de esos problemas es un síntoma de que los costos
burocráticos están en ascenso y de que los administradores deben cambiar y adaptar la estructura,
los sistemas de control y la cultura de su organización para reducirlos, crear nuevas
competencias distintivas y reforzar su modelo de negocios. Esos problemas indican que
la compañía ha crecido más que su estructura y que los administradores necesitan construir
una estructura más compleja que satisfaga las necesidades de su estrategia competitiva. Sin
embargo, una alternativa es reducir esos problemas mediante la subcontratación.
En vez de cambiar a una estructura más compleja y más costosa, las compañías, cada vez
más, han comenzado a adoptar la opción de outsourcing o subcontratar (analizada en el capítulo
9), que implica enfrentar el problema del diseño organizacional mediante la contratación
de otras empresas para que desempeñen tareas funcionales específicas. Obviamente no
tiene sentido outsourcing en actividades en las cuales la compañía tiene una competencia
distintiva, porque ello deterioraría su ventaja competitiva. Por el contrario, tiene sentido