Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 2 La industria de los videojuegos caseros: del Pong al Xbox 360 C37
po independiente contratado por Sega, el juego incluía a
un simpático erizo que golpeaba impaciente con su garra
cuando el jugador tardaba mucho en actuar. La impaciencia
era el rasgo principal de Sonic: debía ir a varios
lugares y hacerlo rápido. No paraba mientras reunía anillos
de bronce cuando podía encontrarlos, antes de convertirse
en una pelota y deslizarse por resbaladillas con
rizos y túneles subterráneos. Sonic era el Mario de Sega.
A mediados de 1991, en un intento por impulsar las
ventas lentas, Tom Kalinske, jefe de la subsidiaria estadounidense
de Sega, decidió incluir Sonic the Hedgehog
con el sistema de juegos. También redujo el precio de una
unidad en paquete a 150 dólares y relanzó el sistema con
una intensa campaña de publicidad dirigida a los adolescentes.
La campaña se basaba en el lema “Genesis consigue
lo que Nintendo no puede”. El cambio de estrategia
funcionó y las ventas aumentaron perceptiblemente.
El éxito de Sega impulsó a Nintendo a lanzar su propio
sistema de 16 bits. El Super NES de Nintendo fue
introducido a 200 dólares. Sin embargo, Sega tenía una
ventaja de 2 años en los juegos. Al final de 1991 existían
unos 125 títulos para el Genesis, comparados con 25
para el Super NES. En mayo de 1992, Nintendo redujo
el precio de Super NES a 150 dólares. En esa época Sega
afirmaba tener una participación de 63% del mercado de
16 bits en Estados Unidos, mientras que Nintendo sostenía
que tenía 60%. Por el momento, Sega estaba tranquila.
Comenzó a arriesgarse más con la moralidad definida
por los medios masivos. Cuando Acclaim Entertainment
lanzó su sangriento juego Mortal Kombat en septiembre
de 1992, la versión de Sega permitía a los jugadores
cortar cabezas y arrancar corazones. Como reflejo de la
imagen de su mercado principal, la versión de Nintendo
estaba censurada. Las ventas de la versión de Sega fueron
el doble que las de Nintendo. 20 Por lo tanto, el impulso
se mantuvo a su favor. En enero de 1993, existían 320 títulos
para el Genesis de Sega y 130 para el Super NES. A
principios de 1994, estimaciones independientes sugerían
que Sega tenía 60% del mercado de Estados Unidos
y Nintendo tenía 40%, cifras que Nintendo rechazaba.
3DO
Trip Hawkins, cuyo primer gran éxito fue Electronic
Arts, fundó 3DO en 1991. 21 La visión de Hawkins para
3DO consistía en cambiar el formato existente basado en
cartuchos hacia una plataforma basada en CD. Los socios
originales en 3DO eran Electronic Arts, Matsushita,
Time Warner, AT&T y la empresa de capital de riesgo
Kleiner Perkins. En conjunto invirtieron más de 17 millones
de dólares en 3DO y consiguieron el inicio más
rentable en la historia de la industria de los videojuegos.
3DO se volvió pública en mayo de 1993 a 15 dólares la
acción. Para octubre de ese año, los precios habían aumentado
a 48 dólares cada una, por lo cual 3DO valía
1 000 millones de dólares; nada mal para una empresa
que todavía no generaba un solo dólar en ingresos.
La base del capital de mercado de 1 000 millones de
dólares de 3DO radicaba en una arquitectura de sistema
de cómputo patentada y un sistema operativo con derechos
de autor que permitía imágenes y capacidad de
audio mucho más poderosos. El sistema se basaba en un
microprocesador RISC de 32 bits y chips patentados para
el procesamiento de imágenes. En vez de un cartucho, el
sistema 3DO guardaba los juegos en un CD que podía
incluir hasta 600 megabytes de contenido, mucho más
que los 10 megabytes de contenido que tenían los cartuchos
normales de esa época. De algún modo, el tiempo
de acceso más lento de un CD comparado con un cartucho
era compensado mediante el uso de una unidad de
CD-ROM de doble velocidad. 22
La idea que sustentaba a 3DO —la cual era compartida
por muchos inversionistas— era que su mayor capacidad
de almacenamiento y procesamiento de imágenes
resultaría muy atractiva para los desarrolladores y les
permitiría ser mucho más creativos. A su vez, los juegos
mejorados alejarían a los clientes de Nintendo y Sega. El
desarrollo de juegos que utilizaban la capacidad de un
sistema de CD alteró la economía del desarrollo de juegos.
Las estimaciones sugerían que costaría aproximadamente
2 millones de dólares producir un juego para el
sistema 3DO y que su desarrollo podría tardar hasta 24
meses. Sin embargo, a 2 dólares el disco, costaba mucho
menos producir un CD que un cartucho.
El núcleo de la estrategia de 3DO era conceder licencias
gratuitas de su tecnología. Los desarrolladores pagarían
regalías de 3 dólares por disco para tener acceso al
código operativo de 3DO. Los discos se venderían en 40
dólares cada uno.
Matsushita introdujo la primera máquina de 3DO en
el mercado de Estados Unidos en octubre de 1993. A un
precio de 700 dólares, la máquina se vendía a través de
minoristas en electrónica dedicados a los productos
de alto rendimiento de Panasonic. Tom Kalinsky, de
Sega, observó: “Es un noble esfuerzo. Algunas personas
comprarán 3DO y obtendrán una maravillosa experiencia.
Es impresionante, pero es un nicho. Hemos
hecho investigaciones. No se convertirá en un mercado
grande hasta que venda a menos de 500 dólares. A 300
dólares comenzará a ponerse interesante. No ganamos
dinero por los implementos. Es un negocio despiadado.
Espero que Matsushita comprenda eso.” 23 Los CD para
la máquina de 3DO se vendían en aproximadamente
75 dólares. La máquina incluía Crash’n Burn, un juego