Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C79
en su televisor un evento deportivo, un concierto o una
película. En el futuro, los clientes con cable podrían llamar
a su compañía de video local y, mediante una cuota,
elegir cualquier película; la empresa tendría disponibles
las películas cuando lo quisieran los clientes. Cada vez
más, las empresas telefónicas se han interesado en el potencial
del pago por evento porque las redes de cable de
fibra óptica instaladas en todo el país durante la década
de 1990 también sirven para transmitir películas. Huizinga
afirmó que a Blockbuster no le interesaban mucho
los sistemas de pago por evento porque sólo una tercera
parte de los hogares estadounidenses tenían acceso a
ellos, y la fibra óptica era costosa. Asimismo, declaró que
la renta de videos era más económica y que obtenían los
estrenos de 30 a 45 días antes que el pago por evento.
El video sobre pedido lleva más lejos el concepto del
pago por evento. Bellcore, la rama de investigación de
las empresas regionales de Bell, inventó el video sobre
pedido. Con este sistema (todavía en etapa de desarrollo
en muchas compañías), un cliente utiliza un control
interactivo para seleccionar una película de una enorme
lista de ellas y la que elige se transmite a un “almacén de
información” que conserva miles de cintas en formato
digital. El video seleccionado se dirige después a la casa
del cliente a través de un cable de fibra óptica o de líneas
telefónicas. Este mecanismo hace a un lado a la tienda
local de renta de videos porque las películas son conservadas
digitalmente en cinta en las oficinas centrales de la
compañía de cable.
Las empresas fílmicas o las tiendas de videos como
Blockbuster pueden funcionar como el almacén de información
donde se seleccionan los videos; Blockbuster
intentó activamente convencer a los estudios cinematográficos
para convertirse en dicho almacén y de ese
modo controlar el mercado de video sobre pedido. Sin
embargo, no consiguió ningún acuerdo. La relación de
las empresas telefónicas con otras compañías de entretenimiento
también pudo convertirse en una amenaza
directa, pero Huizinga creía que la tienda Blockbuster
local terminaría por convertirse en el eje de una red de
video sobre pedido. Pensaba que las compañías telefónicas
preferirían negociar con Blockbuster que con empresas
como Time Warner o Paramount, las cuales carecían
de los conocimientos de Blockbuster en el menudeo de
videos y en el establecimiento de una base de clientes: los
30 millones de clientes que hacían 600 millones de viajes
anuales a la tienda local.
Estrategias emergentes de Blockbuster
En la década de 1990, 70% de las videograbadoras en
el mundo estaban en países fuera de Estados Unidos, y
esos países representaban la mitad de los ingresos totales
por renta de videos en el mundo. En 1991, Estados Unidos
era el mercado de videos más grande, con ingresos
de 11 000 millones de dólares, Japón era segundo con
2 600 millones, seguido por el Reino Unido con 1 400
millones y Canadá con 1 200 millones. Blockbuster comenzó
a expandirse hacia los mercados internacionales
en 1989, cuando vio la oportunidad de aprovechar sus
conocimientos de marketing y operativos, el concepto
de supertienda, las ventajas financieras y la capacidad
para atraer franquicias en el extranjero.
Igual que en Estados Unidos, Blockbuster inició un
programa para construir supertiendas de video nuevas y
para adquirir competidores extranjeros. Decidida a ser
la líder en el entretenimiento para el hogar en todo el
mundo, el objetivo de Blockbuster era obtener una participación
de 25% de los ingresos internacionales en 1995
y tener 2 000 tiendas en los mercados internacionales en
1996. En 1989 abrió tiendas en Canadá y el Reino Unido.
En 1990, Blockbuster abrió su primera tienda en Puerto
Rico. Continuó su expansión hacia el Reino Unido, Canadá,
Islas Vírgenes, Venezuela y España. También firmó
acuerdos de franquicia en Japón, Australia y México.
En 1992, para expandirse en el Reino Unido, Blockbuster
adquirió CityVision PLC, la minorista de videos
más grande del país, por 81 millones de dólares en efectivo
y 3.9 millones en acciones. En esa época, CityVision
dirigía 875 tiendas en gran Bretaña y Austria bajo
el nombre de Ritz. Blockbuster transformó los puntos de
venta de Ritz en sus tiendas y utilizó la cadena para comenzar
una expansión adicional en Europa, igual que lo
había hecho con las cadenas grandes de video en Estados
Unidos, en camino de convertirse en la líder en su país.
También negoció empresas en sociedad en Francia, Alemania
e Italia. Además, aumentó la cantidad de franquicias
en México, Chile, Venezuela y España. En 1995 la
compañía tenía más de 2 000 tiendas en nueve países.
Blockbuster creó una división internacional para supervisar
y administrar su expansión en mercados extranjeros.
Además de tener conocimientos en operaciones internacionales,
marketing, comercialización, adquisición
de productos, distribución, concesión de franquicias,
bienes raíces y soporte en campo, esta división maneja
con eficiencia las diferencias en el entretenimiento, los
idiomas y la cultura empresarial entre diferentes países e
implantó con éxito la estrategia local de Blockbuster en
sus operaciones en el extranjero.
Blockbuster se convirtió en una cadena nacional de
renta de videos debido a la manera en que se posicionó
en el mercado como una tienda orientada hacia las
familias con una amplia selección de videos, horarios,
ubicaciones convenientes y pago rápido. Luego comen-