Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C208 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
ventas de productos introducidos en los cuatro años anteriores
y observó que:
Para alcanzar esa cifra, algunos administradores recurrían
a innovaciones bastante tortuosas, como las
notas Post-It rosas. Se convirtió en un juego: ¿qué
puedes hacer para obtener un artículo novedoso? 16
Sin embargo, a quienes vigilaban 3M desde mucho
tiempo antes les preocupaba que en su afán de modificar
las prácticas de asignación de recursos, McNerney pudiera
dañar la cultura innovadora de la empresa. Decían
que si la historia de la compañía demostraba algo, era la
dificultad para saber cuál de los productos diminutos de
hoy se convertiría en el éxito del mañana. Nadie predijo
que Scotch Guard o las notas Post-It ganarían millones
de dólares. Comenzaron como pequeños experimentos
que evolucionaron sin que se planeara su éxito. Todas las
innovaciones de McNerney sonaban bien en teoría, dijeron,
pero existía el riesgo de que transformaran a 3M en
“3E” y en el proceso se perdieran los valores de 3M.
No obstante, en general los analistas bursátiles recibieron
favorablemente los movimientos de McNerney.
Uno señaló que “a McNerney lo que más le interesa es
la velocidad” y que “ya no será una torre de Babel: todos
hablan el mismo idioma”. Esta visión de “una compañía”
pretendía reemplazar el programa según el cual 3M sistemáticamente
convertía productos nuevos exitosos en
centros de negocios nuevos. El problema con este enfoque,
según el analista, era que no aprovechaba las mejores
prácticas de todos los negocios. 17
McNerney también señaló que reformaría la estructura
de administración regional de 3M y la reemplazaría
con una estructura de unidad de negocios mundial que
se definiría mediante productos o mercados.
En una reunión de los analistas de inversión celebrada
el 30 de septiembre de 2003, McNerney resumió varios
logros. 18 En esa época, los indicios parecían sugerir
que McNerney ayudaba a revitalizar 3M. La rentabilidad,
medida por el rendimiento sobre el capital invertido,
había aumentado a 19.4% en 2001 y se proyectaba
que llegaría a 25.5% en 2003. El precio de las acciones
de 3M había aumentado de 42 dólares justo antes de que
fuera contratado McNerney a 73 dólares en octubre de
2003 (vea los detalles en la ilustración 3).
Igual que Jack Welsh, su ex jefe en GE, McNerney
parecía otorgar un valor significativo a los programas internos
de educación para ejecutivos como un modo de
cambiar su visión a una cultura orientada hacia el desempeño.
Además, observó que unos 20 000 empleados
habían recibido capacitación en Six Sigma para el tercer
trimestre de 2003. Casi 400 administradores de nivel superior
habían participado en un Programa Avanzado de
Desarrollo de Liderazgo instituido por McNerney y ofrecido
por el propio instituto de educación interna para ejecutivos
de 3M. Alrededor de 40% de los administradores
principales de la compañía habían concluido el Programa
de Liderazgo para Ejecutivos ofrecido por la empresa.
McNerney también hizo hincapié en el valor de cinco
iniciativas que aplicó en 3M: control de los costos indirectos,
suministro global, productividad electrónica, Six
Sigma y el Programa de Aceleración de 3M. Respecto
del control de los costos indirectos, desde 2001 se habían
eliminado unos 800 millones de dólares de la estructura
de costos de la empresa, sobre todo al reducir la cantidad
de empleados e introducir procesos más eficientes
que impulsaran la productividad, establecer puntos de
referencia para las operaciones internas y aprovechar las
mejores prácticas. Según McNerney, el establecimiento
de puntos de referencia internos generaría de 200 a 400
millones de dólares en ahorros de costos potenciales durante
los años siguientes.
Acerca del suministro global, McNerney indicó que
desde 2000 se habían ahorrado más de 500 millones de
dólares al consolidar las compras, reducir la cantidad
de proveedores, contratar proveedores con un costo más
bajo en los países en desarrollo e introducir políticas de
Ilustración 3
Datos financieros seleccionados, 1996-2006
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ventas (miles de millones de dólares) $14.2 $15.1 $15.0 $15.7 $16.7 $16.1 $16.3 $18.2 $20.0 $21.0 $22.9
Margen operativo 23.7% 23.5% 22.6% 24.7% 23.3% 20.3% 24.5% 26.5% 30.6% 31.1% 31.0%
Retorno sobre el capital invertido (ROIC) 21.7% 23.9% 20.7% 22.5% 25.2% 19.4% 25.1% 25.5% 27.3% 28.5% 28.0%
Ganancias por acción (EPS) $1.82 $1.94 $1.87 $2.11 $2.32 $1.79 $2.50 $3.02 $3.75 $4.12 $4.55
Fuente: Compañía 3M, encuesta de inversión de línea de valor, 17 de noviembre de 2006.