Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

350 Parte 3 Estrategias
aun cuando es cierto que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear más valor
que las no relacionadas, también deben afrontar costos burocráticos más elevados con el fin
de lograr sus objetivos. Los costos mayores pueden anular los beneficios, lo que hace que la
estrategia no sea más rentable que la de diversificación no relacionada.
¿Cómo escoge entonces una compañía entre una u otra estrategia? La elección depende
de la comparación de los beneficios de cada una con los costos burocráticos de su aplicación.
A las compañías les conviene una diversificación relacionada cuando 1) sus competencias
se pueden aplicar en un mayor número de industrias y 2) tienen capacidades
estratégicas superiores que les permiten mantener los costos burocráticos totalmente bajo
control, tal vez mediante el fomento de una actitud empresarial o el desarrollo de una cultura
organizacional de creación de valor. Si se utiliza la misma lógica, les conviene aplicar
una estrategia de diversificación no relacionada cuando 1) las competencias funcionales
de cada unidad de negocios tienen pocas aplicaciones útiles en otras industrias, pero los
administradores de la alta gerencia de la organización tienen capacidad para incrementar la
rentabilidad de negocios mal administrados y 2) los administradores de la compañía tienen
capacidades de diseño organizacional que les permiten desarrollar competencias distintivas
y mantener bajo control los costos burocráticos, e incluso reducirlos.
● La red de una
estrategia
corporativa
Por último, es importante observar que, a pesar de que algunas compañías pueden elegir
estrategias de diversificación relacionada o no relacionada, no hay nada que les impida seguir
las dos al mismo tiempo, así como todas las demás estrategias corporativas analizadas.
El propósito de la estrategia corporativa es incrementar la rentabilidad a largo plazo. Una
compañía debe seguir cualquiera y todas las estrategias siempre y cuando sus administradores
hayan sopesado sus ventajas y desventajas y hayan llegado a un modelo de múltiples
negocios que las justifique. La figura 10.6 muestra la forma en la cual Sony ha ingresado a
industrias que la han obligado a aplicar varias estrategias.
En primer lugar, el negocio básico de Sony es el de productos electrónicos para el consumidor,
en el cual la empresa es muy conocida por sus competencias distintivas genéricas
FIGURA 10.6
Red de la estrategia
corporativa de Sony
Expansión
internacional
Diversificación
relacionada
(por ejemplo,
computadoras,
pequeños teléfonos
inteligentes)
Integración
vertical hacia atrás
(por ejemplo,
producción
de componentes
electrónicos)
Industria básica
Electrónica para
el consumidor
Integración vertical
hacia adelante
(por ejemplo,
películas y música)
Diversificación
no relacionada
(por ejemplo,
empresa interna
de PlayStation)