Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 163
cir su precio para competir con ellos y retener su participación de mercado. Por lo tanto, el
líder está relativamente más seguro mientras pueda mantener su ventaja de costos bajos.
Los principales peligros que acechan al método de liderazgo en costos son la capacidad
de los competidores para encontrar formas de reducir sus estructuras de costos y vencer al
líder en su propio juego, que es lo que le ocurrió a E*Trade en el Caso introductorio. Por
ejemplo, si el cambio tecnológico provoca que las economías de la curva de experiencia se
vuelvan obsoletas, las nuevas compañías pueden aplicar tecnologías de menor costo que les
permitan tener una ventaja de costos. Las pequeñas fundidoras del capítulo 4 consiguieron
esta ventaja. Los competidores también pueden obtener una ventaja en este sector con base
en los ahorros en mano de obra. Los competidores globales ubicados fuera de Estados Unidos
tienen costos de mano de obra muy bajos; los salarios que se pagan en Estados Unidos
son alrededor de 600% más altos que los de Malasia, China o México. Como parte de su
estrategia de costos bajos, en la actualidad la mayoría de las compañías estadounidenses
ensamblan sus productos en el extranjero, mientras muchas están obligadas a hacerlo simplemente
para mantenerse en la competencia y el negocio.
La capacidad de los competidores para imitar los métodos del líder en costos es otra
amenaza para la estrategia de liderazgo en este ámbito. Por ejemplo, las compañías de Hong
Kong y China desarman los productos electrónicos de compañías japonesas como Sony y
Panasonic para saber cómo están diseñados y ensamblados. Luego, usan los componentes
elaborados en China y una enorme cantidad de mano de obra nacional barata para fabricar
clones de estos productos e inundar el mercado estadounidense con reproductores de cinta
de audio, radios, teléfonos y reproductores de DVD económicos.
Por último, la búsqueda del liderazgo en costos implica el riesgo de que los administradores
estratégicos, concentrados en reducir los costos, tomen una decisión que los disminuya,
pero que después afecte drásticamente la demanda del producto. Esto le sucedió en Gateway
a principios de la década de 2000 cuando, para reducir los costos del servicio después
de la venta, se dispuso que el personal de apoyo al cliente no diera asistencia a los clientes
que tuvieran problemas con las nuevas computadoras Gateway si ellos habían instalado sus
propios programas nuevos en las máquinas. Los nuevos compradores, la mayoría de los
cuales instalaron sus programas, se quejaron a los cuatro vientos y las ventas de Gateway cayeron
a medida que se esparció la voz. En seis meses, los administradores habían revertido
su decisión y Gateway empezó a ofrecer de nuevo la asistencia total a los clientes.
● Liderazgo en
costos enfocado
Un líder en costos no es siempre una gran compañía nacional que se dirige al cliente promedio.
A veces una compañía puede dirigirse a uno o a pocos segmentos del mercado y aplicar
con éxito un liderazgo en costos mediante el desarrollo de las estrategias correctas para
atenderlos. Estas empresas siguen un modelo de negocios basado en el liderazgo en costos
enfocado. Compiten por los clientes en un segmento de mercado estrecho, que puede definirse
por región, tipo de cliente o segmento de la línea de productos. 13 En la figura 5.6 los
líderes de costos enfocados están representados por los círculos pequeños junto al círculo
del líder en costos. Por ejemplo, como un nicho geográfico puede definirse por región o
incluso por localidad, una cementera, un negocio de lavado de alfombras o una cadena de
pizzerías pueden aplicar una estrategia de liderazgo de costos en una o más ciudades o regiones.
En la figura 5.7 se compara un modelo de negocios de liderazgo en costos enfocado
con un modelo de liderazgo en costos puro.
Si una compañía aplica un planteamiento de liderazgo en costos enfocado, compite contra
el líder en costos en los segmentos del mercado en los que puede operar sin desventajas
de costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera, cemento, contaduría o entrega de
pizzas, la empresa enfocada puede tener costos de materiales o transporte más bajos que el
líder nacional. La empresa enfocada también puede tener una ventaja en costos porque
elabora productos complicados o hechos a la medida que no se prestan fácilmente para las
economías de escala en la producción y, por lo tanto, ofrecen pocas posibilidades de ahorrar