Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 265
La globalización de la producción se ha incrementado a medida que las compañías aprovechan
las bajas barreras para evitar el comercio y la inversión para dispersar partes de sus
procesos de producción por todo el mundo. Hacerlo les permite aprovechar las diferencias
nacionales de costo y calidad de factores de producción tales como mano de obra, energía,
terreno y capital, lo que les permite reducir sus estructuras de costo e impulsar las utilidades.
Por ejemplo, alrededor de 30% de la aeronave comercial 777, de Boeing, es construido
por compañías extranjeras. Para su siguiente aeronave, el 787, Boeing refuerza esta tendencia
pues ha programado que 65% del valor total de la aeronave se subcontrate con empresas
de origen extranjero: 35% a tres importantes compañías japonesas y otro 30% a empresas
de Italia, Singapur y el Reino Unido. 6 Parte de la razón fundamental de Boeing para recurrir
a fuentes externas y asignarles gran parte de la producción es que esos proveedores son los
mejores del mundo en el desempeño de su actividad particular. Por consiguiente, el resultado
de hacer que los proveedores extranjeros produzcan partes específicas es un mejor
producto final y una mayor rentabilidad para Boeing.
En lo que concierne a la globalización de los mercados, se sostiene que el sistema económico
del mundo está cambiando desde uno en el que los mercados nacionales son entidades
diferentes, aisladas unas de otras por las barreras comerciales y la distancia, el tiempo
y la cultura, hacia un sistema en el cual se fusionarán en un vasto mercado global. Cada vez
más, los clientes en todo el mundo requieren y aprovechan las mismas ofertas de productos
básicos. En consecuencia, en muchas industrias ya no es significativo hablar del mercado
alemán, del estadounidense o del japonés, pues sólo hay un mercado global. La aceptación
global de Coca-Cola, las tarjetas de crédito de Citigroup, los pantalones de mezclilla,
Starbucks, las hamburguesas de McDonald’s, el teléfono inalámbrico de Nokia y el sistema
operativo Windows, de Microsoft, son ejemplos de esta tendencia. 7
La tendencia hacia la globalización de la producción y los mercados tiene varias implicaciones
importantes para la competencia dentro de una industria. En primer lugar, las fronteras
industriales no se detienen en los límites nacionales. Debido a que muchas industrias
han empezado a tener alcance global, los competidores reales y potenciales no sólo existen
en el mercado interno de una compañía, sino también en otros mercados nacionales. Los
administradores que sólo analizan su mercado interno se pueden encontrar con que no están
preparados para el ingreso de competidores extranjeros eficientes. La globalización de
los mercados y de la producción implica que en todo el mundo las compañías encontrarán
que sus mercados son atacados por competidores extranjeros. Por ejemplo, en Japón, Merrill
Lynch y Citicorp han comenzado una dura batalla contra las instituciones de servicios
financieros nacionales. En Estados Unidos, la empresa finlandesa Nokia le ha tomado la
delantera a Motorola en el mercado de aparatos telefónicos inalámbricos (vea Estrategia en
acción 8.1). En la Unión Europea, Philips, la compañía holandesa antes dominante, ha visto
que JVC, Matsushita y Sony, de Japón, le han quitado su participación de mercado.
En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado
la rivalidad competitiva en una industria tras otra. Los mercados nacionales que antes eran
oligopolios consolidados, dominados por tres o cuatro compañías y sujetos a relativamente
poca competencia extranjera, se han transformado en segmentos de industrias globales
fragmentadas en los cuales un gran número de compañías luchan entre sí por la participación
de mercado en un país tras otro. Esta rivalidad ha amenazado con reducir la rentabilidad
y ha hecho que sea todavía más crítico para las compañías maximizar su eficiencia,
calidad, respuesta hacia el cliente y capacidad innovadora. Las dolorosas reestructuraciones
y reducciones de tamaño de empresas que han ocurrido en compañías como Motorola y
Kodak es tanto una respuesta a la creciente intensidad de la competencia global como a todo
lo demás. Sin embargo, no todas las industrias globales están fragmentadas. Muchas mantienen
su carácter de oligopolios consolidados, excepto que ahora son oligopolios consolidados
globales, no nacionales. En la industria de videojuegos, por ejemplo, tres compañías
luchan por el dominio global: Microsoft, de Estados Unidos, y Nintendo y Sony, de Japón.