Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 185
Hee, tomó una decisión importante. Al percibir la amenaza
que representaban China y otros países asiáticos cuya mano
de obra barata quitaría a Samsung su ventaja de costos bajos,
Lee se dio cuenta de que la empresa necesitaba encontrar una
forma de participar en las grandes ligas y competir directamente
con los gigantes japoneses. La pregunta era cómo hacerlo,
dado que compañías como Sony, Panasonic y Hitachi
eran líderes en investigación y desarrollo en electrónica.
Lee lanzó su nueva estrategia con el cierre de 32 divisiones
de productos no rentables y despidió a 40% de su
fuerza laboral. Una vez que adelgazó su estructura de costos,
Samsung podía invertir mucho más capital en actividades
de investigación y desarrollo. Lee decidió concentrar el presupuesto
de investigación de la empresa en oportunidades
de productos nuevos en áreas como los microprocesadores,
pantallas de cristal líquido (LCD, por sus siglas en inglés)
y componentes digitales nuevos de los que consideró habría
demanda en la próxima revolución digital. Hoy en día, Samsung
es un proveedor importante de chips y pantallas LCD
para los fabricantes de electrónica global y puede producir
dichos componentes a un costo mucho más bajo que otros
fabricantes debido a su curva de experiencia.
Sin embargo, la nueva estrategia de Lee se concentraba
en el desarrollo de habilidades de investigación e ingeniería
que permitieran a la compañía capitalizar a corto plazo la
tecnología que innovaban Sony, Matsushita, Philips y Nokia.
Los ingenieros tomaban esta tecnología, la desarrollaban rápidamente
y la mejoraban a fin de crear productos nuevos y
mejorados que fueran más avanzados que los que ofrecían
los competidores japoneses. Samsung produciría una mayor
variedad de productos que los competidores, aunque en
cantidades relativamente pequeñas. Así, mientras sus productos
nuevos se vendían en tiendas, modelos electrónicos
más recientes y avanzados los sustituirían. Una ventaja de
acelerar la introducción de los productos en el mercado es
que el inventario no permanece en las bodegas o tiendas de
Samsung ni necesita tener en existencias grandes cantidades
de componentes porque sólo necesita lo suficiente para sacar
la producción presupuestada de un producto en particular.
En consecuencia, al acelerar la implantación de su estrategia
de diferenciación, Samsung pudo emplear su capital con más
eficiencia a pesar de introducir cantidades grandes de productos
nuevos en el mercado.
Al mismo tiempo, la capacidad de Samsung de mejorar
una cantidad importante de productos avanzados atrae a los
clientes y le ha permitido ampliar su participación de mercado.
Por ejemplo, en la actualidad, a pesar de que Nokia puede
afirmar que es líder innovador en telefonía celular, Samsung
fue la primera empresa que se percató de que los clientes querían
pantallas de color para sus celulares que les permitieran
practicar algunos juegos y una cámara integrada para enviar
fotografías a sus amistades. Estos dos avances adicionales le
han permitido a Samsung aumentar drásticamente su participación
en el mercado de telefonía celular. Para competir
con Samsung, Nokia tuvo que aprender a innovar rápidamente
modelos nuevos de celulares. Aunque en la última década
Nokia ha acelerado la introducción de teléfonos, Samsung
lo ha hecho todavía más rápidamente. 21
Debido a que enfocó su modelo de negocios en el aceleramiento
del desarrollo de productos nuevos, Samsung también
pudo aventajar a sus principales competidores como
Sony, empresa para la que —en razón de su enfoque en el
desarrollo de tecnología nueva y la lentitud en la toma de decisiones
típica de las compañías japonesas— el éxito de Samsung
fue un golpe fuerte, pues redujo de manera abrupta su
rentabilidad y el precio de sus acciones en la década de 2000.
Además, en la actualidad Samsung no sólo imita la tecnología
de punta de Sony, sino que también desarrolla la propia,
como lo demuestra el hecho de que en 2004 Sony y Samsung
anunciaron un importante convenio para compartir los costos
de investigación básica en el mejoramiento de las LCD,
que equivalen a miles de millones de dólares.
Hoy en día, Samsung es la primera en la lista de fabricantes
de electrónica y muchos la consideran una de las más
innovadoras del mundo. Casi una cuarta parte de sus 80 000
empleados trabaja en una de las cuatro divisiones de investigación:
semiconductores, telecomunicaciones, medios digitales
y paneles de pantalla plana. Como muchos de sus productos
requieren de componentes desarrollados por las cuatro
divisiones, forma equipos de investigadores, diseñadores, ingenieros
y expertos en mercadotecnia de las divisiones en sus
plantas de investigación fuera de Seúl para estimular la innovación,
que es la principal fuente de su éxito. Al mismo tiempo,
todavía puede fabricar muchos componentes electrónicos
a un costo más bajo que sus competidores, lo cual contribuye
aún más a su alta rentabilidad. Sin embargo, dados los rápidos
avances tecnológicos que se han registrado en China, parece
que las compañías de este origen pronto podrán producir algunos
de sus componentes a costos más bajos que Samsung,
es decir, le pagarían con la misma moneda con que ésta le
pagó a compañías como Sony. Samsung depende de la velocidad
de su investigación e ingeniería para combatir el reto,
aunque ahora los fabricantes globales de electrónica compiten
por llevar sus productos más rápidamente al mercado.
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Cómo han cambiado el modelo y las estrategias de
negocios de Samsung con el paso del tiempo?
2. ¿Cuál es la base del modelo de negocios actual de
Samsung? ¿De qué maneras intenta mejorar su ventaja
competitiva? (Consulte internet y actualice este
caso.)