Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

348 Parte 3 Estrategias
incrementa la rentabilidad es que con demasiada frecuencia los costos burocráticos de ella
superan al valor creado por la estrategia. Como se mencionó en el capítulo anterior, los costos
burocráticos están asociados con la resolución de las dificultades de operación, surgen
entre las unidades de negocios de una compañía y entre éstas y la matriz corporativa a medida
que esta última trata de obtener los beneficios de transferir, compartir y apalancar las
competencias. También incluyen los costos de utilizar las competencias organizacionales
generales para resolver las ineficacias administrativas y funcionales. El nivel de los costos
burocráticos de una organización diversificada es una función de dos factores: 1) el número
de unidades de negocios en la cartera de la organización y 2) el grado hasta el cual se requiere
coordinación entre las diferentes unidades de negocios para obtener los beneficios
que ofrece la diversificación.
Nú m e r o d e n e g o c i o s Mientras mayor es el número de unidades de negocios que integran
la cartera de una compañía, más difícil es que los administradores corporativos conozcan
toda la información acerca de las complejidades de cada una de ellas. Los administradores
simplemente no disponen de tiempo para evaluar el modelo de negocios de cada unidad.
El problema empezó a ocurrir en GE en la década de 1970, cuando el CEO Reg Jones, hambriento
de crecimiento, adquirió muchos nuevos negocios. Como comentó Jones:
Traté de revisar cada plan [de cada unidad de negocios] con más detalle. Ese esfuerzo requirió
un sinnúmero de horas y significó una tremenda carga para mi oficina. Después de algún tiempo
empecé a comprender que no importaba qué tan arduamente trabajáramos, no podríamos
lograr comprender a fondo todos los planes de las 40 y tantas unidades de negocios. 20
La incapacidad de los administradores de la alta gerencia de las compañías muy diversificadas
para mantener un modelo de múltiples negocios superior los puede conducir a la
larga a basar importantes decisiones de asignación de recursos sólo en un análisis superficial
de la posición competitiva de cada unidad de negocios. De esta manera, por ejemplo,
una división prometedora puede estar muy necesitada de fondos de inversión, mientras
otras reciben mucho más efectivo del que pueden invertir en forma rentable en sus operaciones.
Además, debido a la distancia que los separa de las operaciones cotidianas de las
unidades de negocios, se pueden encontrar con que los administradores de éstas tratan de
ocultar la información sobre el mal desempeño para salvar sus trabajos. Por ejemplo, los administradores
podrían culpar del mal desempeño a las condiciones competitivas difíciles,
a pesar de que son el resultado de su incapacidad para desarrollar un modelo de negocios
exitoso. Pero cuando ineficacias como la asignación deficiente de capital y la falla de los
ejecutivos corporativos para estimular y recompensar con éxito la conducta dinámica de
los administradores de negocios en la búsqueda de utilidades se convierte en cosa de todos
los días, el tiempo y el esfuerzo que los administradores de la alta gerencia deben dedicar a
resolver tales problemas anula el valor creado por la diversificación.
Co o r d i n a c i ó n e n t r e l o s n e g o c i o s La coordinación que se requiere para obtener utilidades de
una estrategia de diversificación basada en transferir, compartir y apalancar competencias es
una fuente importante de costos burocráticos. Los mecanismos burocráticos necesarios para
supervisar y administrar la coordinación entre unidades, como los equipos y comités administrativos
compartidos entre las unidades de negocios, son una fuente de dichos costos. Una
segunda fuente son los costos asociados con la medición exacta del desempeño y, por consiguiente,
de la contribución a las utilidades de una unidad de negocios que transfiere o comparte
recursos con otra. Considere una compañía que tiene dos divisiones, una que fabrica productos
para el hogar (como jabón líquido y detergente para lavadoras) y otra que elabora productos
alimenticios empacados. Los productos de ambas unidades se venden en supermercados. Para
reducir los costos de creación de valor, la compañía matriz decide agrupar las funciones de
marketing y ventas de cada unidad de negocios mediante el uso de una estructura organizacio-