Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

316 Parte 3 Estrategias
Estrategia en acción 9.2
Activos especializados e integración
vertical en la industria del aluminio
El contenido de metales y la composición química del mineral
de bauxita que se utiliza para producir aluminio varía de un depósito
a otro, de manera que cada tipo de mineral requiere una
refinación especializada, es decir, que debe estar diseñada para
tratar un tipo particular de mineral. Se dice que la refinación de
un tipo de bauxita en una instalación diseñada para otro tipo
incrementa de 20 a 100% los costos de producción. Por consiguiente,
el valor de una inversión en una refinería de aluminio
especializada y el costo de la producción de ésta dependen de
que reciba la clase apropiada de mineral de bauxita.
Imagínese que una compañía debe decidir si va a invertir
en una refinería de aluminio diseñada para tratar cierto tipo
de mineral. Suponga, además, que este último es extraído por
una compañía que es propietaria de una sola mina de bauxita.
Si se utiliza un tipo diferente de mineral, los costos de producción
se incrementarían 50%. Por consiguiente, el valor de
la inversión depende del precio que se le pague a la compañía
minera por el mineral que extrae. Al reconocer esto, una vez
que la compañía aluminera ha hecho la inversión en una nue-
va refinería, ¿qué puede impedir que la otra incremente los
precios del mineral? Nada. Una vez que ha hecho la inversión,
la compañía de aluminio se encuentra atrapada en su relación
con la que produce la bauxita. El proveedor del mineral
puede incrementar sus precios porque sabe que siempre y
cuando el incremento en los costos de producción totales de
la compañía aluminera sean menores que 50%, ésta le seguirá
comprando su producto. Por lo tanto, una vez que la compañía
aluminera ha hecho la inversión, el proveedor de bauxita
puede tenerla en sus manos.
¿En qué forma la compañía aluminera puede reducir el
riesgo de quedar en manos de la otra parte? La respuesta es
adquirir al proveedor de bauxita. Si puede comprar la mina, ya
no necesita temer que los precios de la bauxita se incrementen
después de hacer la inversión en la refinería. En otras palabras,
la integración vertical, debido a que elimina el riesgo de quedar
en manos de la otra parte, hace que la inversión especializada
valga la pena. En la práctica, se ha argumentado que esas clases
de consideraciones han impulsado a las compañías de aluminio
a buscar una integración vertical a tal grado que, según un
estudio, 91% del volumen total de bauxita se transfiere dentro
de compañías alumineras verticalmente integradas. c
Mejoramiento d e la c a l i da d d e l p r o d u c t o Al ingresar en industrias en otras etapas de la cadena
de valor agregado, a menudo las compañías pueden mejorar la calidad de los productos de su
negocio básico y así reforzar su ventaja de diferenciación. Por ejemplo, la capacidad de controlar
la confiabilidad y el desempeño de componentes como los sistemas de inyección de combustible
puede incrementar la ventaja competitiva de una compañía en el mercado de automóviles
sedán de lujo y permitirle cobrar un precio más elevado. Las condiciones en la industria
del plátano también ilustran la importancia de la integración vertical para mantener la calidad
del producto. Históricamente, un problema al que se enfrentan las compañías de productos
alimenticios que importan plátanos es la calidad variable del fruto que entregan, que a menudo
llega a los anaqueles de los mercados estadounidenses demasiado maduro o casi verde. Para
solucionar ese problema, las principales compañías de productos alimenticios de Estados Unidos,
como General Foods, se han integrado hacia atrás y en la actualidad son propietarias de
plantaciones de este fruto, de manera que tienen el control sobre su suministro. Como resultado,
ahora pueden distribuir y vender plátanos de una calidad estándar en el momento óptimo
para satisfacer mejor a los clientes. Debido a que pueden confiar en la calidad de esas marcas,
los clientes también están dispuestos a pagar más por ellas. Por lo tanto, al integrarse verticalmente
hacia atrás, a la propiedad de plantaciones, las compañías se han ganado la confianza del
cliente, lo que les ha permitido cobrar un precio más elevado por su producto.
Las mismas consideraciones pueden promover la integración vertical hacia adelante. La
propiedad de sucursales minoristas puede ser necesaria si se quieren mantener los estándares
requeridos o el servicio después de la venta en el caso de productos complejos. Por ejemplo,
en la década de 1920, Kodak era propietaria de locales minoristas para la distribución de equipo
fotográfico. La compañía creía que las pocas tiendas de menudeo establecidas tenían la capacidad
necesaria para vender equipo fotográfico y proporcionar servicio. Sin embargo, en la