Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 317
● Problemas de la
integración vertical
década de 1930, Kodak se dio cuenta de que ya no necesitaba ser propietaria de sucursales de
venta al menudeo porque otros minoristas habían empezado a proporcionar una distribución
y un servicio satisfactorios para sus productos. En ese momento se retiró del menudeo.
Pr o g r a m a c i ó n m e j o r a d a En ocasiones es posible obtener ventajas estratégicas importantes
cuando la integración vertical acelera, facilita y permite economías en relación con el costo
de planear, coordinar y programar la transferencia de un producto, como materia prima
o componentes, entre las etapas adyacentes a la cadena de valor agregado. 11 Esas ventajas
pueden ser decisivas cuando una compañía desea obtener los beneficios de los sistemas
de inventario justo a tiempo. Por ejemplo, en la década de 1920, Ford se aprovechó de la
estrecha coordinación y programación que permite la integración vertical hacia atrás. La
empresa sometió a este tipo de integración a las fundiciones de acero, el envío de mineral
de hierro y su extracción. Las entregas en Ford se coordinaban de tal manera que el mineral
que se descargaba en sus fundiciones de acero en los Grandes Lagos se convertía en bloques
de motor en el transcurso de 24 horas, lo que ayudó a adelgazar su estructura de costos.
La programación mejorada que hace posible la integración vertical también permite con
frecuencia que una compañía responda mejor a las oscilaciones repentinas de la demanda.
Por ejemplo, si la demanda baja, la compañía puede reducir con rapidez la producción de
componentes, mientras que, cuando se incrementa, puede aumentar de inmediato la capacidad
de producción para lograr que sus productos lleguen al mercado con mayor celeridad. 12
Es frecuente que la integración vertical se pueda utilizar para reforzar el modelo de negocios
de una compañía e incrementar su rentabilidad. Sin embargo, puede ocurrir lo opuesto
cuando la integración vertical provoca 1) incremento de la estructura de costos, 2) desventajas
que se originan cuando la tecnología está en proceso de cambio rápido y 3) desventajas
que se originan cuando la demanda es impredecible. En ocasiones esas desventajas son tan
grandes que la integración vertical puede reducir la rentabilidad en vez de incrementarla, en
cuyo caso las compañías se desintegran verticalmente y salen de las industrias adyacentes
a la cadena de valor de la industria. Por ejemplo, Ford, que estaba verticalmente integrada
en un alto grado, vendió todas sus compañías involucradas en la extracción de mineral de
hierro y fabricación de acero cuando surgieron productores de este metal más eficientes y
especializados que podían proporcionarlo a un precio menor.
In c r e m e n t o d e la e s t r u c t u r a d e c o s t o s A pesar de que la integración vertical a menudo se lleva
a cabo para adelgazar la estructura de costos de una compañía, puede incrementar los costos
si, a lo largo del tiempo, ésta comete errores tales como seguir comprando insumos a los
proveedores aun cuando haya empresas independientes de costo bajo que pueden proporcionarlos.
Por ejemplo, a principios de la década de 1990, los proveedores de General Motors
(GM), propiedad de la compañía, fabricaban 68% de las partes para sus vehículos; esta cifra
era más elevada que la de cualquier otra fábrica de automóviles importante y hacía que GM
padeciera el costo más elevado a nivel global en su sector. En 1992 pagaba 34.68 dólares por
hora en salarios a los miembros de la United Auto Workers y prestaciones a los empleados
de los proveedores propiedad de la compañía por un trabajo que sus rivales podían realizar
con empresas independientes no sindicalizadas a la mitad de esa tarifa. 13 Por consiguiente,
la integración vertical puede ser una desventaja cuando los proveedores internos tienen una
estructura de costos más elevada que la de los proveedores independientes. ¿Por qué un proveedor
propiedad de la compañía desarrolla una estructura de costos tan elevada?
Una explicación es que los proveedores “internos” saben que siempre pueden vender
sus componentes a las divisiones operativas de su compañía, es decir, tienen a un “cliente
cautivo”. Cuando no deben competir con proveedores independientes para obtener pedidos,
tienen muchos menos incentivos para buscar nuevas formas de reducir los costos de
operación o incrementar la calidad. De hecho, los proveedores internos pueden transferir
cualesquiera incrementos de costos a las divisiones de fabricación de automóviles en la
forma de precios de transferencia más elevados, es decir, los costos que una división de