Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

124 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
● Sistemas
de información
y eficiencia
● Infraestructura
y eficiencia
Debido a la rápida difusión de las computadoras, el crecimiento explosivo de internet y
las intranets corporativas (redes de cómputo internas de las corporaciones, que se basan
en estándares de internet), además de la propagación de la tecnología inalámbrica digital
y la de fibra óptica de banda ancha, hoy la función de los sistemas de información ocupa
el centro del escenario en la búsqueda de eficiencias operativas y una estructura de costos
más baja. 24 El efecto de los sistemas de información en la productividad es tan amplia que
tiene el potencial de afectar todas las demás actividades de la compañía. Por ejemplo, Cisco
Systems realizó grandes ahorros en costos cuando pasó a la red sus funciones de pedidos y
servicio a clientes. La compañía cuenta con sólo 300 agentes de servicio que manejan todas
las cuentas de los clientes, en comparación con los 900 que necesitaría si las ventas no se
realizaran en línea. La diferencia representa un ahorro anual de 20 millones de dólares. Más
aún, sin las funciones automatizadas de servicio a clientes, Cisco calcula que necesitaría
otros 1 000 ingenieros de servicios, lo que le costaría alrededor de 75 millones de dólares. 25
Dell Computer también utiliza mucho la internet, tanto para reducir su estructura de costos
como para diferenciarse de los rivales (consulte el Caso continuo de este capítulo).
Como Cisco y Dell, muchas compañías usan sistemas de información basados en la red
para reducir los costos de coordinación entre la compañía y sus clientes y proveedores. Si
cuentan con programas en la red para automatizar las relaciones con clientes y proveedores
pueden reducir sustancialmente el número de personas que se requieren para manejar los
intercambios, lo que baja los costos. Esta tendencia se extiende más allá de las compañías
de alta tecnología. Bancos y compañías de servicios financieros comprueban a diario que
pueden reducir de manera notable sus costos si pasan a la red las cuentas de los clientes y
las funciones de apoyo. Este traslado reduce la necesidad de representantes de servicio a
clientes, cajeros, corredores, agentes de seguros y otros. Por ejemplo, en promedio, cuesta
1.07 dólares realizar una transacción en un banco, como pasar dinero de una cuenta a otra,
mientras que realizar la misma transacción en internet cuesta 0.01 dólares. 26
Del mismo modo, los vendedores en internet —como Amazon.com— sostienen que
si se sustituyen las tiendas físicas y su personal de apoyo por tiendas virtuales y procesos
automatizados de pedidos y revisión, las compañías pueden eliminar costos significativos
del sistema de ventas. También se consiguen ahorros en costos mediante sistemas de información
en línea que automatizan muchas actividades internas de una compañía, desde los
reembolsos de gastos de administración hasta los planes de prestaciones y los procesos de
contratación, lo que reduce la necesidad de personal interno de apoyo.
La infraestructura de una compañía (es decir, su estructura, cultura, estilo de liderazgo
estratégico y sistema de control) determina el contexto en el que se llevan a cabo todas las
demás actividades de creación de valor. De ello se desprende que mejorar la infraestructura
ayuda a las compañías a aumentar su eficiencia y adelgazar su estructura de costos. Sobre
todo, una infraestructura apropiada estimula el compromiso de toda la compañía con la
eficiencia y promueve la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de las
metas de eficiencia. En capítulos subsecuentes se analizan a fondo estos temas.
Por ahora, es importante observar que el liderazgo estratégico es especialmente importante
para establecer el compromiso de toda la compañía con la eficiencia. El trabajo
del liderazgo consiste en articular una visión en la que se reconozca la necesidad de que
todas las funciones de la compañía se enfoquen en mejorar la eficiencia (esto ocurrió en
Matsushita cuando Kunio Nakamura fue nombrado director general o CEO en 2000; vea el
Caso introductorio). No basta mejorar la eficiencia de la producción o de mercadotecnia o
de investigación y desarrollo de manera parcial. Alcanzar una eficiencia superior requiere
un compromiso de toda la compañía con esta meta que debe ser articulado por los administradores
generales y de funciones. Otra tarea del liderazgo es facilitar la cooperación
entre funciones necesaria para alcanzar una eficiencia superior. Por ejemplo, el diseño de
productos que sean fáciles de manufacturar requiere de una amplia comunicación entre los