Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

294 Parte 3 Estrategias
Estrategia en acción 8.3
Cisco y Fujitsu
A fines de 2004, Cisco Systems, el fabricante más grande del
mundo de ruteadores para internet, formó una alianza con
la empresa japonesa de computadoras, equipo electrónico y
de telecomunicaciones Fujitsu. El propósito de la alianza era
desarrollar de manera conjunta la siguiente generación de
ruteadores de alto rendimiento para su venta en Japón. Los
ruteadores son conmutadores digitales que forman el núcleo
de internet y dirigen el tránsito; en realidad, son los agentes
de tránsito en internet. Aunque desde hace mucho tiempo
Cisco tenía la participación principal en el mercado de los
ruteadores (como pionero de esta tecnología), enfrentaba
cada vez más competencia de otras empresas como Juniper
Technologies y la empresa china Huawei Technologies, que
ha crecido con rapidez. Al mismo tiempo, la demanda en el
mercado se modifica a medida que cada vez más empresas
de telecomunicaciones adoptan servicios basados en internet.
Si bien Cisco tiene desde hace mucho una fuerte presencia
global, la administración sentía que necesitaba tener mayor
presencia en Japón, que cambia con rapidez a una segunda
generación de redes de telecomunicaciones de alta velocidad
basadas en internet.
Al establecer una alianza con Fujitsu, Cisco se propone
lograr varias metas. Primero, ambas empresas pueden reunir
sus esfuerzos de investigación y desarrollo, lo cual les permitirá
compartir tecnología complementaria y desarrollar productos
con mayor rapidez, con lo cual obtendrán una ventaja
sobre sus competidores. Segundo, mediante la combinación
de la tecnología patentada de ruteadores de vanguardia de
Cisco y los conocimientos de producción de Fujitsu, las compañías
creen que podrán producir productos más confiables
que los que ofrecen en la actualidad. Tercero, Fujitsu aportará
a Cisco una presencia de venta más fuerte en Japón, pues tiene
buenas relaciones con las empresas de telecomunicaciones de
este país y una merecida reputación de confiabilidad. Aprovechará
estos activos para vender los ruteadores que produzca
la alianza, los cuales tendrán la marca Fujitsu-Cisco. Cuarto,
las ventas pueden mejorar al integrar los nuevos ruteadores
con otro equipo de telecomunicaciones que Fujitsu vende y
comercializa como una solución integral para los clientes.
Fujitsu vende muchos productos de telecomunicaciones, pero
carece de presencia en ruteadores. Cisco es experta en ruteadores,
pero no tiene ofertas de otro tipo. La combinación de
los productos de las dos compañías permitirá a Fujitsu ofrecer
a las empresas de telecomunicaciones japonesas soluciones
integrales de comunicaciones. Debido a que muchas compañías
prefieren adquirir su equipo de un solo proveedor, esto
deberá impulsar las ventas.
La alianza introdujo sus primeros productos en mayo de
2006. Si tiene éxito, beneficiará a ambas empresas. Los costos
de desarrollo serán más bajos que si no cooperasen. Aumentarán
las ventas de Cisco en Japón y Fujitsu utilizará los nuevos
ruteadores para completar su línea de productos y vender
paquetes completos a las empresas de telecomunicaciones de
ese país. d
En cuarto lugar, tal vez tenga sentido formar una alianza que ayude a una compañía
a establecer estándares tecnológicos para su industria que la beneficien. Por ejemplo, en
1999, Palm Computer, el principal fabricante de asistentes digitales personales (PDA, por
sus siglas en inglés), formó una alianza con la empresa Sony, de acuerdo con la cual ésta
concedió una licencia y se comprometió a utilizar el sistema operativo de Palm en sus PDA.
En parte, la motivación de la alianza era ayudar a establecer el sistema operativo de Palm
como el estándar de la industria de los PDA, en oposición al sistema de operación rival de
Microsoft, basado en Windows. 41
● Desventajas de las
alianzas estratégicas
Las ventajas que se han discutido pueden ser muy significativas. Sin embargo, algunos expertos
critican las alianzas estratégicas porque ofrecen a los competidores una ruta de costo
más bajo para lograr al acceso a una nueva tecnología y a los mercados. 42 Por ejemplo, hace
pocos años algunos estudiosos del sector sostenían que muchas alianzas estratégicas entre
empresas estadounidenses y japoneses eran parte de una estrategia de estas últimas cuyo
objetivo era conservar en Japón los trabajos mejor pagados y con un valor agregado más elevado,
al mismo tiempo que obtenían las capacidades de proceso de ingeniería de proyecto y
producción que son la base del éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses. 43