Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 2 Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas 55
Estrategia en acción 2.3
El poder de negociación de Wal-Mart
sobre los proveedores
Cuando Wal-Mart y otros comercializadores minoristas de
descuento comenzaron sus actividades a principios de la década
de 1960, eran operaciones pequeñas con poco poder
de compra. Para generar tráfico en la tienda dependían en
gran parte del abastecimiento de mercancías de marcas nacionales
por parte de compañías reconocidas como Procter
& Gamble y Rubbermaid. Debido a que las tiendas de descuento
no tenían volúmenes altos de ventas, las compañías
de marcas nacionales fijaban el precio. Esto significaba que
los comerciantes de descuento tenían que buscar otras formas
de reducir los costos, objetivo que por lo general intentaban
lograr enfocándose en el autoservicio en tiendas sin
lujos, localizadas en los suburbios donde la tierra era más
barata (en la década de 1960, los principales competidores
de los comercializadores de descuento eran las tiendas departamentales
con todos los servicios, como Sears, que con
frecuencia se ubicaban en la zona comercial del centro de
la ciudad).
Los comercializadores de descuento como Kmart compraban
su mercancía a través de comerciantes mayoristas que
a su vez la adquirían de los fabricantes. El comercializador
mayorista llegaba a una tienda y tomaba un pedido y, cuando
entregaba la mercancía, se encargaba de surtir los anaqueles,
con lo cual ahorraba al comercializador minorista los costos
de mano de obra. Sin embargo, Wal-Mart se ubicaba en
Arkansas y establecía sus tiendas en poblados pequeños. A los
comercializadores mayoristas no les interesaba atender a una
compañía con tiendas en lugares tan inusuales. Lo harían sólo
si Wal-Mart pagara precios más altos.
Sam Walton, de Wal-Mart, se negó a pagar precios más
altos. A cambio, cotizó en la bolsa su joven compañía y utilizó
el capital reunido para construir un centro de distribución
para almacenar la mercancía. Éste serviría a todas las tiendas
en un radio de 480 kilómetros; a diario saldrían desde él los
camiones para reabastecer a las tiendas. Como el centro daba
servicio a una serie de establecimientos y, por ende, compraba
grandes volúmenes de mercancías, Walton se dio cuenta
de que podía sacar a los comercializadores mayoristas de la
ecuación y comprar directamente a los fabricantes. El ahorro
en costos que generó al no tener que pagar ganancias a los
comercializadores mayoristas se trasladó a los consumidores
en forma de precios más bajos, lo cual ayudó al continuo crecimiento
de Wal-Mart. Este crecimiento incrementó su poder
de compra y su capacidad para exigir mayores descuentos a
los fabricantes.
Hoy en día, Wal-Mart ha convertido su proceso de compra
en una forma de arte. Debido a que 8% de las ventas al
menudeo en Estados Unidos se realizan en una tienda Wal-
Mart, la compañía tiene un enorme poder de negociación
sobre sus proveedores. Los proveedores de productos de
marcas nacionales como Procter & Gamble ya no están en
posición de exigir precios altos. En cambio, ahora Wal-Mart
es tan importante para Procter & Gamble que está en posición
de exigirle mayores descuentos. Además, la empresa se
ha convertido en una marca con más poder que las de los
fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos
de marca sino por los precios bajos. Este simple hecho le
ha permitido negociar una disminución de precios, siempre
trasladando el ahorro de costos a los consumidores en la forma
de precios más bajos.
Desde 1991, Wal-Mart ha ofrecido a sus proveedores información
en tiempo real respecto de las ventas en las tiendas
a través del uso de unidades en existencia (SKU, por sus siglas
en inglés) individuales. Dichas unidades han permitido a los
proveedores mejorar sus procesos de producción, hacer coincidir
su producción con la demanda de Wal-Mart y evitar
la falta o el exceso de producción y la necesidad de almacenar
existencias. La eficiencia que obtienen los fabricantes a
partir de esta información se transfieren a Wal-Mart como
precios más bajos, que después pasa los ahorros en costos a
los consumidores. c
Un ejemplo de una industria en la cual las compañías dependen de un proveedor con
poder es la de las computadoras personales. Las empresas que las fabrican dependen en
gran medida de Intel, el proveedor más grande del mundo de microprocesadores para
PC. El estándar de esta industria corre en los chips de los microprocesadores de Intel. Los
competidores de esta firma, como Advanced Micro Devices (AMD), deben desarrollar y