Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 9 Tsingtao Brewery Co., Ltd. C145
Ilustración 6
Comparación de la rentabilidad de las cerveceras que cotizan en la bolsa, 1999 a 2001
Fuente: Informes anuales de 2001 de empresas relevantes.
Ganancias brutas/
Ventas (%)
Utilidad neta/
Ingreso principal (%)
Utilidad neta/
Activo (%)
Compañías 1999 2000 2001 1999 2000 2001 1999 2000 2001
Yanjing 44.48 43.30 31.05) 19.22 15.37 12.49) 11.54 6.63 6.50)
Tsingtao 40.14 40.38 28.74) 53.66 2.53 1.95) 11.73 1.36 1.25)
Chongqing 49.14 46.71 35.85) 13.68 13.25 6.33) 14.64 3.57 1.67)
Tibet Development 53.45 42.42 33.55) 40.49 25.22 23.48) 12.36 5.61 4.20)
Lanzhou Yellow River 32.89 37.15 (33.55) 12.25 1.77 (98.52) 12.84 0.36 (19.34)
Honghe Guangming 46.89 54.37 45.74) 27.75 37.33 29.10) 18.29 9.81 5.44)
Promedio 44.49 44.05 23.58) 19.50 15.91 (4.20) 16.90 4.56 (0.05)
la última en orientarse hacia él. En 1996 su producción
anual era de sólo 350 000 toneladas. Ese mismo año,
Peng Zuoyi, el recién nombrado gerente general, fijó una
meta enorme para la empresa: producir 5 millones de
toneladas en 2005, y 8 millones de toneladas en 2010.
En 1993, Tsingtao se integró a la Bolsa de Valores de Hong
Kong y reunió 890 millones de dólares de Hong Kong ahí,
y después captó 638 millones de dólares de Hong Kong
en la Bolsa de Valores de Shangai en el mismo año. Las
reservas de capital suficientes facilitaron las adquisiciones
de Tsingtao. Mientras tanto, el resonante “fenómeno
CSH” estimuló el enérgico plan de Peng. 13
Desde la década de 1990, las cerveceras multinacionales
expandieron su negocio en China mediante el establecimiento
o la adquisición de fábricas, la compra de productores
de equipo original o el ingreso en mercados importantes
como los deltas de los ríos Zhujiang y Yangtze.
Muchas obtuvieron ventas exclusivas en hoteles, lo cual
amenazó seriamente el mercado de las cervezas Tsingtao
de alta calidad. En 1996 el consumo de cerveza de alta
calidad era de cerca de un millón de toneladas, lo cual era
6% del consumo total de cerveza. Las marcas extranjeras,
Tsingtao Brewery y otras cerveceras surtían 630 000,
300 000 y 100 000 toneladas, respectivamente, del volumen
total de consumo de cerveza de alta calidad. Para responder
al impacto extranjero, Tsingtao Brewery aplicó la
estrategia de “expansión de costo bajo, punto de arranque
alto” para aumentar su participación de mercado.
Además, el ambiente era favorable para la expansión.
Tsingtao era una de las 512 empresas propiedad del Estado
patrocinadas por el consejo estatal, una de las 10 cerveceras
apoyadas por el Instituto de la Industria Ligera
y una de las ocho empresas auspiciadas por el gobierno
municipal de Shandong. Su fuerte posición hizo que la
compañía fuera idónea para muchas políticas favorables
relacionadas con las adquisiciones. 14
Estrategia de expansión Peng consideró que Tsingtao
Brewery enfrentaba una oportunidad histórica para adquirir
otras compañías:
Primero, el gobierno alentó a las compañías grandes
para que se apoderasen de empresas medianas
o pequeñas mediante políticas favorables; segundo,
muchas cerveceras extranjeras querían retirarse debido
a un desempeño deficiente; tercero, el gobierno
local invitó a Tsingtao Brewery a adquirir algunas
cerveceras no rentables propiedad del Estado.
Por lo tanto, Tsingtao decidió emprender un crecimiento
extraordinario, basado en los conceptos de “estrategia
de marca famosa grande”, “ideología piramidal”,
“expansión de bajo costo, punto de arranque alto”, “administración
de producto fresco” y “sistema de departamento
regional”. La “estrategia de marca famosa grande”
era considerada el núcleo de su estrategia empresarial, e
implicaba que la marca Tsingtao facilitaba el crecimiento
y mejoraba de manera interactiva el valor de las otras
empresas asociadas con ella. Antes de 1996, Tsingtao
Brewery se consideraba de “la nobleza” y se concentraba
en productos de alta calidad. Por desgracia, terminó
por ser rebasada por Yanjing Beer, que se concentraba
en productos de calidad baja y mediana. La “ideología
piramidal” pretendía formar una estructura de productos
bajos, medianos y altos para crear más espacio en
el mercado (vea la ilustración 8). La “administración de
producto fresco” era una estrategia de calidad para asegurar
que los clientes que vivían en Tsingtao pudieran
beber cerveza fresca producida en la semana anterior, y