Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 3 Las búsquedas en internet y el auge de Google C51
Eso no era suficiente; los motores de búsqueda tenían
un apetito voraz por recursos de cómputo. Para garantizar
el funcionamiento de su motor de búsqueda, Brin y
Page habían diseñado a la medida una arquitectura modular
de servidor de bajo costo basada en Linux, cuyo
tamaño podía aumentar rápidamente. Pero para mantenerse
al paso con el crecimiento de la web y devolver respuestas
a las consultas de búsqueda en una fracción de
segundo, se necesitaban todavía más máquinas (se sabe
que a fines de 2005 la compañía utilizaba más de 250 000
servidores Linux para manejar más de 3 000 búsquedas
por segundo). 16
Para financiar el crecimiento de su motor de búsqueda,
a principios de 1999 comenzaron a buscar financiamiento
de capital de riesgo. Era el punto máximo del
auge de las empresas punto-com y el dinero abundaba.
No importaba que no existiera un modelo de negocios:
el crecimiento de Google bastaba para atraer bastante
interés. En junio de 1999 la compañía había cerrado su
primera ronda de financiamiento de capital de riesgo,
mediante la cual había reunido 25 millones de dólares de
las principales empresas de Silicon Valley, Sequoia Capital
y Kleiner Perkins Caufield & Byers. Y tal vez lo más
importante, el legendario John Doerr, uno de los inversionistas
más exitosos de Silicon Valley y socio de Kleiner
Perkins, se integró a la junta directiva de Google.
Para fines de 1999, Google había crecido a aproximadamente
40 empleados y atendía unos 3.5 millones de
búsquedas diarias. No obstante, la compañía gastaba
500 000 dólares mensuales y todavía no tenía un modelo
de negocios. Había acordado algunas licencias con empresas
que utilizaban Google como su tecnología de búsqueda,
pero esto no aportaba dinero suficiente para detener el
flujo de números rojos. En este punto, Google comenzó a
experimentar con anuncios, pero todavía no eran de pago
por clic. Más bien, Google comenzó a vender anuncios de
texto a los clientes interesados en ciertas palabras clave.
Después, los anuncios aparecían en la página que devolvía
los resultados, pero no en la lista de sitios relevantes.
Por ejemplo, si alguien escribía “Toyota Corolla”, aparecía
un anuncio en la parte superior de la página, sobre la lista
de vínculos de los automóviles Toyota Corolla. Estos
anuncios se vendían al “costo de mil impactos”. En otras
palabras, el costo de un anuncio se determinaba por medio
de calcular cuántas personas lo habían observado, no
cuántas habían hecho clic en él. No funcionó muy bien.
El equipo de administración también comenzó a
analizar la colocación de anuncios en el sitio web de
Google como un modo de generar ingresos adicionales,
pero antes de tomar esa decisión, concluyó el auge de
las empresas punto-com, el índice NASDAQ quebró y
el volumen de publicidad en línea disminuyó de manera
abrupta. Era evidente que Google necesitaba idear otro
modo de ganar dinero.
Google crea un modelo de negocios
Brin y Page se fijaron en una empresa de búsquedas que
parecía ganar bastante dinero, GoTo.com. Se dieron
cuenta del valor del modelo de pago por clic y de la subasta
de palabras clave, pero algunas cosas no les agradaron.
GoTo.com ofrecía garantías a los sitios web de que
serían incluidos con más frecuencia en las búsquedas,
con lo que aseguraba que estuvieran actualizados, siempre
y cuando los propietarios pagaran más. Además, la
pureza de los resultados de las búsquedas de GoTo.com
estaba sesgada por el deseo de ganar dinero de los anunciantes,
y los que pagaban más eran clasificados más arriba.
A Brin y Page les atraía la idea de ofrecer los mejores
resultados posibles de una búsqueda a los usuarios, sin
tomar en cuenta consideraciones comerciales. Al mismo
tiempo, necesitaban ganar dinero.
Aunque Bill Gross lanzó la idea de que GoTo.com
se asociara con Google, Brin y Page decidieron ir por
su cuenta. Creían que podían hacer todo el trabajo de
GoTo.com, de modo que ¿por qué compartir los ingresos
con esa empresa? 17
El enfoque que finalmente adoptó Google combinaba
las innovaciones de GoTo.com con el motor de búsqueda
de mayor relevancia de Google. Brin y Page siempre
había creído que la página web de Google debía mantenerse
lo más limpia y elegante posible, algo que parecía
atraer a los usuarios. Además, sabían que éstos valoraban
el hecho de que Google ofrecía resultados de búsquedas
no sesgados por consideraciones comerciales. Lo último
que querían era enemistarse con su base de usuarios, que
crecía con rapidez. De modo que decidieron poner anuncios
de texto en el lado derecho de la página, claramente
separados de los resultados mediante una línea delgada.
Al igual que GoTo.com, decidieron adoptar un modelo
de pago por clic pero, a diferencia de la empresa de
Gross, Brin y Page decidieron que además del precio que
un anunciante pagaba por una palabra clave, los anuncios
debían clasificarse de acuerdo con su relevancia, la
cual se medía mediante la frecuencia con que los usuarios
hacían clic en ellos. Los más populares pasaban al inicio
de la lista, los menos populares caían. En otras palabras,
Google permitía a los usuarios clasificar los anuncios.
Este enfoque produjo una conveniente ventaja económica
para Google, ya que un anuncio que generaba 1 dólar
por clic pero en el que hacían clic tres veces más que en
un anuncio que generaba 1.5 dólares por clic generaba
bastante más dinero para Google. Esto también obligó a
los anunciantes a preparar anuncios atractivos.