Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

102 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
Co m p r o m i s o s e stratégicos p r e v i o s Los compromisos estratégicos previos de una compañía
no sólo limitan su capacidad de imitar a los rivales sino que también pueden ser el origen
de una desventaja competitiva. 34 Por ejemplo, IBM realizó inversiones importantes en el
negocio de las supercomputadoras, por lo que, cuando cambió el mercado, se quedó estancada
con recursos significativos especializados en ese negocio en particular: sus instalaciones
fabriles estaban enfocadas en la producción de supercomputadoras, su organización de
investigación tenía una especialización semejante, al igual que su fuerza de ventas. Como
estos productos no se adecuaban correctamente al incipiente negocio de las computadoras
personales, los problemas de IBM a principios de 1990 fueron, en cierto sentido, inevitables.
Sus compromisos estratégicos previos se estancaron en un negocio que se reducía
en forma acelerada. Recortar estos recursos provocaría dificultades a los accionistas de la
organización.
La pa r a d o j a d e Íc a r o Danny Miller sostiene que las raíces del fracaso competitivo se pueden
encontrar en lo que denominó la paradoja de Ícaro. 35 Ícaro es una figura de la mitología
griega que usó un par de alas que le hizo su padre para escapar de una isla en la cual los
habían mantenido prisioneros. Volaba tan bien, que cada vez ascendía más y se acercaba
más al sol, hasta que el calor derritió la cera que mantenía juntas las alas y se desplomó. La
caída en el Mar Egeo le produjo la muerte. La paradoja es que su logro más importante,
la capacidad de volar, provocó su desaparición. Miller argumenta que la misma paradoja
se aplica a muchas compañías que una vez fueron exitosas. Según él, muchas empresas se
deslumbran tanto con su éxito inicial que piensan que para continuarlo en el futuro deben
aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado, se especializan tanto y están tan
enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce
a un fracaso.
Miller identifica cuatro categorías entre las compañías que surgen y las que caen, a las
que clasifica como “artesanas”, “constructoras”, “pioneras” y “vendedoras”. Las “artesanas”,
como Texas Instruments y Digital Equipment Corporation (DEC), tuvieron éxito al
principio a través de la excelencia en ingeniería. Pero cuando se obsesionaron tanto con
los detalles de ingeniería, perdieron de vista las realidades del mercado (la historia de la
desaparición de DEC se resume en la Estrategia en acción 3.3). Entre las “constructoras”
se encuentran Gulf & Western e ITT. Una vez que llegaron a ser compañías exitosas y
moderadamente diversificadas, se entusiasmaron tanto con la diversificación per se que
la continuaron más allá del punto en el que era rentable. El tercer grupo de Miller son las
“pioneras”, como Wang Labs. Enamorados de sus innovaciones originalmente brillantes,
los administradores continuaron en la búsqueda de más de ellas y terminaron por fabricar
productos novedosos aunque totalmente inútiles. La última categoría corresponde a las
“vendedoras”, ejemplificada con Procter & Gamble y Chrysler. Estaban tan convencidas
de su capacidad de vender cualquier cosa que no pusieron suficiente atención en el desarrollo
de los productos y la excelencia en la fabricación, el resultado fue la proliferación de
productos insulsos e inferiores.
● Medidas
para evitar
los fracasos
Dado que hay tantas trampas a la espera de las compañías, es necesario preguntarse de qué
manera pueden usar los administradores estratégicos el análisis interno para detectarlas y
escapar de ellas. A continuación se presentan varias tácticas útiles.
En f o q u e en l o s c o m p o n e n t e s b á s i co s d e l a v e n ta j a competitiva El sostenimiento de una ventaja
competitiva impone que una compañía siga enfocándose en los cuatro componentes básicos
genéricos de la ventaja competitiva —eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
respuesta hacia los clientes— y el desarrollo de competencias distintivas que contribuyan
a lograr un desempeño superior en estas áreas. Una de las moralejas de la paradoja