Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C228 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
Aunque los elementos de crecimiento habían variado un
poco respecto de los que aparecían en su lista original
de 2001, explicó la diferencia: “Debes tener un proceso.
Los inversionistas deben ver que es repetible... se
necesita tiempo para comprender el crecimiento como
un proceso. Si hubiera preparado el diagrama circular
en 2001, hubiera comenzado con él, pero en realidad
comprendes estas cosas después de sumergirte en ellas
por un tiempo.” 37
Tal como lo veía ahora, su principal desafío era mantener
el crecimiento de este gigante mundial de 150 000
millones de dólares. Pero para quienes sentían que GE
era demasiado grande para crecer tan rápido, tenía una
respuesta clara:
El paisaje corporativo está lleno de compañías que
se dejaron atrapar por el tamaño. Pero GE prospera
porque utilizamos nuestro tamaño para ayudarnos
a crecer. Nuestra profundidad nos permite entrar
en los mercados grandes al ofrecer soluciones
únicas para nuestros clientes; nuestra amplitud nos
permite extender conceptos a través de la compañía
y aprovechar una idea pequeña para crear ganancias
financieras enormes; y nuestra fuerza nos
permite correr los riesgos necesarios para crecer...
Nuestra meta no es sólo ser grande, sino utilizar
nuestro tamaño para ser los mejores. 38
Ahora sólo tiene que convencer a los mercados financieros
de que los cambios que ha iniciado permitirán
a este gigante mundial cumplir su promesa de lograr un
crecimiento continuo de dos dígitos.
Notas finales
1. Reporte anual de GE, pp. 4, 12.
2. “Solving GE’s Biggest Problems”, en The Economist, 26 de octubre de
2002, p. 55.
3. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, p. 62.
4. Reporte anual de GE en 2001.
5. Rachel Silverman, “GE Goes Back to the Future”, en The Wall Street
Journal, 7 de mayo de 2002, p. B1.
6. Holman W. Jenkins, Jr., “Why GE Should/Shouldn’t Go Into the Hospital
Business”, en The Wall Street ]ournal, 20 de noviembre de 2002, p. A21.
7. “Solving GE’s Biggest Problems”, en The Economist, 26 de octubre de
2002, p. 55.
8. “GE Goes Back to the Future-R&D Grows in Importance”, en The
Wall Street Journal, 7 de mayo de 2002, p. B1.
9. Idem.
10. Robert Buderi, “GE Finds Its Inner Edison”, en Technology Review,
octubre de 2003, pp. 46-50.
11. Amy Stone, “GE Investors Saying ‘Jack Who?’”, en BusinessWeek
OnLine, 9 de mayo de 2003.
12. Idem.
13. “Business: The Hard Way; General Electric”, en The Economist, 18 de
octubre de 2003, p. 60.
14. Diane Brady, “Welcome to the Frying Pan, Jeff ”, en BusinessWeek, 8
de octubre de 2001, p. 82.
15. Mark Gunther, “Money and Morals at GE”, en Fortune, 15 de noviembre
de 2004, pp. 176-182.
16. Reporte anual de GE en 2002, p. 5.
17. John A. Byrne, “The Fast Company Interview: Jeff Immelt”, en Fast
Company, julio de 2005, pp. 60-65.
18. Diane Brady, “Why GE Went For a Little Glitz”, en BusinessWeek, 15
de septiembre de 2003, p. 44.
19. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, p. 64.
20. Idem.
21. Idem.
22. Idem.
23. Reporte anual de GE en 2002, p. 13.
24. Reporte anual de GE en 2003, p. 9.
25. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, p. 70.
26. Idem.
27. John A. Byrne, “The Fast Company Interview: Jeff Immelt”, en Fast
Company, julio de 2005, pp. 60-65.
28. Reporte anual de GE en 2005, p. 11.
29. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, p. 64.
30. Reporte anual de GE en 2005, p. 7.
31. Reporte anual de GE en 2002, p. 4.
32. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, p. 69.
33. John A. Byrne, “The Fast Company Interview: Jeff Immelt”, en Fast
Company, julio de 2005, pp. 60-65.
34. Reporte anual de GE en 2005, p. 10.
35. Idem.
36. Idem.
37. Jeffrey R. Immelt, “Growth as a Process”, en Harvard Business Review,
junio de 2006, pp. 63-64.
38. Reporte anual de GE en 2005, p. 4.