Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 6 Staples C99
caso estaba perdido y retiró su oferta por Office Depot.
Pero el fracaso tuvo una perspectiva consoladora: debido
a que no previó una activa interferencia de la FTC, Office
Depot había detenido casi todos sus planes de expansión
y sólo abrió dos tiendas en ocho meses. En comparación,
Staples abrió 43, lo cual permitió a la compañía cerrar la
brecha entre ella y su rival más grande.
La estrategia evolutiva de Staples
El movimiento hacia las ciudades pequeñas
Stemberg describió así la estrategia inicial de Staples
para enfrentar los altos costos de hacer negocios en el
noreste: “Establecer supertiendas más pequeñas que las
demás, ahorrar en renta y costos de operación, agruparlas
en áreas densamente pobladas para justificar el pago
de publicidad costosa y abastecer los almacenes desde un
centro de distribución.” 27 En retrospectiva, la desventaja
de esta estrategia era que Staples pasó por alto muchos
mercados potencialmente lucrativos en ciudades pequeñas.
Mientras Office Depot se establecía en centros urbanos
con poblaciones de sólo 75 000 personas, Staples no
veía cómo podían ser rentables. ¿En verdad las ciudades
de ese tamaño eran demasiado pequeñas para sostener
una supertienda de artículos de oficina?
Según se comprobó, no lo eran. El error que cometió
Staples fue suponer que una tienda atendería a los clientes
a una distancia de un viaje en auto de 10 a 15 minutos.
Pero en las ciudades más pequeñas los clientes manejan
mucho más lejos para obtener buenos precios. La revelación
no ocurrió hasta que Staples abrió su primera tienda
en Portland, Maine. Con una población de 200 000 habitantes,
la ciudad era más pequeña que casi todas las áreas
en las que se concentraba Staples, pero en pocos meses
el local funcionaba muy bien. Para probar la hipótesis,
en 1992 y 1993 Staples abrió tiendas en varias ciudades
más pequeñas. Los resultados fueron sorprendentes. Muchas
de ellas generaban ventas más altas por pie cuadrado
que las ubicadas en las ciudades grandes. Las ventas
eran reforzadas por el hecho de que en muchas de estas
ciudades pequeñas los únicos competidores eran tiendas
familiares, y que muchas también carecían de supermercados
minoristas de electrónicos, como Circuit City, que
vendieran equipo de oficina a precio bajo, de modo que
Staples obtuvo una participación mucho más grande por
ese negocio. Además, los costos de renta, mano de obra y
publicidad más bajos, y la tendencia a la reducción permitieron
que estas tiendas fueran mucho más rentables.
A partir de ese momento, Staples se instaló en ciudades
pequeñas y áreas suburbanas, donde funciona la
misma economía. Stemberg ha descrito la negativa a
trasladarse a ciudades pequeñas como “uno de los errores
más tontos que he cometido”. En 1994, alrededor de
10% de las tiendas de Staples estaban en ciudades pequeñas;
en 1998, la cifra había aumentado a 28%, y algunas
de las tiendas más rentables de la red de la empresa estaban
en este tipo de ciudades. 28
Venta directa
Establecida como minorista, Staples al principio dio la
espalda a las solicitudes de los clientes de servicio a domicilio
y pedidos por correo y por teléfono. El motivo de
su renuencia era sencillo: la empresa se consideraba una
minorista de costos bajos y era probable que un servicio
de entrega los hiciese subir. Sin embargo, los competidores
de Staples comenzaron a enviar pedidos por correo y
entregar a domicilio, y los clientes siguieron pidiendo el
servicio, de modo que en 1988 Staples comenzó a experimentar
con él.
Al principio la prueba se llevó a cabo con poco entusiasmo.
A los gerentes de las tiendas no les entusiasmaba
apoyar un servicio de entrega que creían disminuiría las
ventas de sus locales. Además, la empresa desalentó la
entrega porque agregó un cobro de 5% sobre el precio
del pedido. Asimismo, puso en duda si podría generar el
volumen de negocios suficiente para saldar los costos de
un servicio de entrega y obtener un rendimiento razonable
sobre el capital.
Lo que hizo cambiar a Staples fue un estudio realizado
por una empresa consultora de administración. La
investigación descubrió que los clientes que adquirían
a través de un catálogo y requerían entregas no siempre
eran los mismos que compraban directamente en la
tienda. Si bien había quienes compraban de los dos modos,
los clientes de pedido por correo tendían a ser más
grandes y de algún modo estaban más interesados en el
servicio, mientras que quienes compraban en la tienda
solían comprar artículos para sí mismos. Staples también
se percató de que sus principales rivales ofrecían un
servicio de entrega y que el negocio parecía prosperar.
En 1991, la empresa estableció una unidad de negocios
independiente dentro de la compañía para manejar
el servicio de pedidos por teléfono o correo y de entrega,
conocida como Contract and Commercial. El núcleo de
esta unidad de negocios era una división conocida como
Staples Direct (que ahora se llama Staples Business Delivery).
El hombre a cargo de este negocio, Ronald Sargent,
terminó por reemplazar a Stemberg como CEO de
Staples en 2003.
Un problema que debía enfrentar la empresa era el
posible conflicto entre Staples Direct y las tiendas. Éstas
no querían impulsar el negocio en la dirección de Staples
Direct porque no obtendrían el crédito por la venta.
Como Sargent lo comentó después: “Éramos como los