Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C52 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
El sistema que utilizó Google para subastar las palabras
clave también era diferente en los detalles del que
empleaba GoTo.com. Google empleó una metodología
de subasta de segundo precio de Vickery. De acuerdo con
este sistema, el ganador sólo paga 1 centavo de dólar más
que el siguiente ofertante. Por lo tanto, si había ofertas de
1 dólar, 50 centavos y 25 centavos de dólar por una palabra
clave, el ganador sólo pagaba 51 centavos de dólar, no
1 dólar; quien obtiene el segundo lugar paga 26 centavos
de dólar; y así sucesivamente. La subasta es incesante, y
el precio de una palabra clave aumenta o disminuye dependiendo
de las ofertas en cada momento. Aunque la
oferta mínima por una palabra clave se estableció en 5
centavos de dólar, casi todas estaban por encima de esa
cifra y el intervalo era amplio. Se decía que “mesotelioma”,
un tipo de cáncer provocado por la exposición al asbesto,
era un de los términos de búsqueda más costosos.
Las ofertas eran de aproximadamente 30 dólares por clic.
Provenían de abogados que apreciaban una oportunidad
de obtener honorarios lucrativos si representaban a clientes
en demandas contra los productores de asbesto. 18
Al mismo tiempo que desarrollaba este servicio,
Google siguió creciendo como reguero de pólvora. A
mediados de 2000, el servicio manejaba 18 millones de
consultas de búsqueda al día y el índice sobrepasaba los
1 000 millones de documentos, de modo que era por
mucho el motor de búsqueda más grande de la web. A
fines de 2000, cuando Google introdujo la primera versión
de su nuevo servicio, que denominó AdWords, la
empresa atendía hasta 60 millones de consultas al día,
con lo cual alcanzó un tamaño que GoTo.com nunca
estuvo cerca de lograr. En febrero de 2002, Google introdujo
una nueva versión de AdWords que incluía por
primera vez el conjunto completo de anuncios de pago
por clic, subasta de palabras clave y vínculos publicitarios
clasificados por relevancia. Las ventas se aceleraron
de inmediato; la empresa había descubierto el modelo de
negocios que la impulsaría a las grandes ligas.
En 2003, Google introdujo un segundo producto,
AdSense, el cual permitía a otros anunciantes grandes y
pequeños tener acceso a la inmensa red de anuncios de
Google en un sistema de autoservicio. Los anunciantes se
inscriben en AdSense en cuestión de minutos. Después,
AdSense examina el contenido del sitio del anunciante
y coloca anuncios contextualmente relevantes sobre ese
contenido. Igual que AdWords, éste es un servicio de pago
por clic, pero con AdSense Google divide los ingresos con
los anunciantes. Además de anunciantes grandes, como
los sitios de noticias en línea, AdSense ha sido particularmente
atractivo para muchos anunciantes pequeños,
como los que dirigen blogs. Los anunciantes pequeños
han encontrado que con sólo agregar algunas líneas de
código a sus sitios, de repente pueden obtener dinero por
su contenido. Sin embargo, muchos anunciantes sienten
que AdSense no es tan eficaz como AdWords para dirigir
tránsito a sus sitios. Google permitió a los anunciantes
rescindir su convenio con AdSense en 2004. A pesar de
esto, AdSense también se ha convertido en un negocio
respetable y representó 15% de los ingresos de Google en
2005, esto es, cerca de 1 000 millones de dólares.
Google madura
Entre 2001 y 2006, Google ha cambiado de varias maneras.
Primero, a mediados de 2001 la compañía contrató
un nuevo CEO, Eric Schmidt, para reemplazar a
Larry Page. Schmidt había sido director de tecnología
de Sun Microsystems y luego CEO de Novell. Schmidt
fue incorporado para ayudar a dirigir el crecimiento de
la compañía con la bendición explícita de Brin y Page,
pues ambos todavía tenían menos de 30 años y la junta
directiva sintió que requería a alguien “maduro” que
hubiera dirigido una empresa grande para ayudar a Google
a pasar a la etapa siguiente (Google volvió a obtener
utilidades un mes después de la inclusión de Schmidt).
Brin y Page fueron nombrados presidentes de tecnología
y productos, respectivamente. Cuando Schmidt fue contratado,
Google tenía más de 200 empleados y manejaba
más de 100 millones de búsquedas diarias.
Según observadores confiables, Schmidt, Brin y Page
actúan como un triunvirato, y Brin y Page todavía ejercen
una gran influencia en las estrategias y las políticas
de Google. Schmidt podrá ser el CEO, pero Google todavía
es en gran medida la empresa de ellos. 19 Al colaborar
estrechamente, los tres impulsan el desarrollo de un
conjunto de valores y una organización que ha llegado a
definir el modo singular de Google de hacer las cosas.
Visión y valores
Cuando comenzó a acelerarse el crecimiento de Google,
existía la preocupación de que las contrataciones rápidas
diluyeran la visión, los valores y los principios de los
fundadores. A mediados de 2001, Brin y Page reunieron
a un grupo importante de los primeros empleados y les
pidieron que contribuyesen a elaborar una política que
asegurara que la cultura de la empresa no se fracturara
cuando se incorporasen nuevos empleados. De este
grupo, y de discusiones posteriores, surgió una visión y
una lista de valores que han moldeado la evolución de
la empresa. No eran nuevos; más bien, representaban la
formalización de los principios a los que Brin y Page sentían
que siempre se habían apegado.
La visión central de Google es organizar la información
mundial y hacer que sea útil y de fácil consulta para