Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C226 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
imaginación: la mitad de ellas son programas orientados a
lo técnico y la otra mitad a innovaciones comerciales. Immelt
había asignado al personal más destacado de la compañía
para impulsarlas y comprometido 5 000 millones de
dólares durante los siguientes tres años para financiarlas
por completo. En ese tiempo se esperaba que produjeran
25 000 millones de dólares de aumento adicional de los
ingresos. En 2005, 25 descubrimientos de la imaginación
generaban ingresos. “La gran diferencia es que los líderes
de negocios no tienen opciones aquí”, explicó Immelt. “No
se permite que alguien no participe. Nadie puede decir
‘voy a saltarme esto’. Así es como impulsas el cambio.” 33
Con la idea de que los negocios podrían iniciar 200 de
tales proyectos durante los próximos uno o dos años, Immelt
afirmó: “Nuestros empleados quieren vivir sus sueños.
Depende de mí proporcionarles esa plataforma. Puedo
ayudarles a correr riesgos inteligentes que con el tiempo
produzcan victorias... Pretendemos ser los mejores en el
mundo y convertir ideas pequeñas en negocios enormes.” 34
De cabildos y sueños
Para estimular ideas que impulsaran descubrimientos
de la imaginación, Immelt recomendó a sus líderes salir
al campo y entrar en contacto con el mercado. Puso el
ejemplo al dedicar cuando menos cinco días al mes a los
clientes y comenzó a crear foros que llamó “reuniones
de cabildo”. En ellas se reunían varios cientos de clientes
para escuchar a dónde quería llevar su compañía el CEO
de GE, opinar sobre esa dirección y sugerir cómo la empresa
podía serles más útil.
Como fruto de estas reuniones, Immelt decidió crear
otro foro que describió como “sesiones de sueño”. En éstas
se enfrascaba en intensas conversaciones con un grupo
de ejecutivos principales provenientes de clientes importantes
de una industria específica para tratar de identificar
las tendencias importantes que imperaban en ella,
sus probables consecuencias para ellos y cómo podría
ayudarles GE. Immelt comprendía la importancia de su
propia función en estas reuniones. “Si voy, llegarán otros
seis CEO”, señaló. “De modo que no debo recurrir a otra
persona si vamos a hacerlo todos juntos. De esa manera
podemos efectuar negociaciones de alto nivel.” 35
Por ejemplo, en una reunión con los CEO y gerentes
operativos importantes de compañías que operaban en la
industria ferroviaria, Immelt dedicó una tarde a escuchar
sus opiniones sobre la situación de su sector, las tendencias
importantes y su perspectiva de cinco a diez años. Después
les pidió que pensaran en varias situaciones, entre ellas
precios más altos del combustible, un aumento de los embarques
por ferrocarril desde la costa oeste hacia la este debido
a mayores importaciones chinas, entre otros aspectos.
Después los desafió a pensar como gastarían de 200 a 400
millones de dólares en IyD en GE. Por ejemplo, el debate
resaltó la importancia relativa de gastar en la eficiencia del
combustible frente a la tecnología de la información para
mejorar la planeación de los movimientos de los trenes.
Pero Immelt era muy cuidadoso al señalar que aunque GE
escuchaba con atención las opiniones, siempre decidía por
cuenta propia estas inversiones. “Me encantan nuestros
clientes, obtengo grandes ideas de ellos, mas no permitiría
nunca que establecieran nuestra estrategia”, afirmó. “Pero al
hablar con ellos puedo utilizar mi propio idioma. Los clientes
siempre pagan nuestras facturas, pero nunca elegirán a
nuestro personal ni establecerán nuestras estrategias.” 36
Infraestructura para países en desarrollo:
un nuevo mercado para el crecimiento
En 2004, el apoyo de Immelt a la globalización también
comenzó a rendir frutos con un aumento de 18%, 72 000
millones de dólares de los ingresos fuera de Estados Unidos.
De éstos, los países en desarrollo aportaron 21 000
millones de dólares, un incremento todavía más impresionante
de 37% con respecto al año anterior, lo que llevó
a Immelt a predecir que durante la década siguiente,
60% del crecimiento internacional de GE provendría de
los países en desarrollo. China representaba la oportunidad
de crecimiento más visible, pero también planeaba
una expansión dinámica en India, Rusia, Europa del
Este, el sureste de Asia, Medio Oriente y Sudamérica.
Gracias al programa descubrimientos de la imaginación,
comenzaron a surgir propuestas para mejorar los
modos de hacer negocios de GE en los países en desarrollo.
Por ejemplo, un plan que rápidamente generaría
ventas por 100 millones de dólares se relacionaba con el
embarque de locomotoras no ensambladas a Rusia, India
y China, que serían armadas en fábricas y talleres locales.
Además, mediante una iniciativa conocida como “una
GE”, la compañía comenzó a crear equipos verticales para
generar lo que llamaba venta de toda la empresa. Por ejemplo,
los equipos empresariales de toda la compañía se enfocaron
en los Juegos Olímpicos en Beijing, Vancouver y
Londres, ciudades en las cuales pretendían generar ventas
adicionales de 1000 millones de dólares en energía, seguridad,
iluminación y productos para la salud. Asimismo,
GE adoptaba cada vez más “relaciones de compañía-país”
en la venta de proyectos de infraestructura. Era un método
que había ayudado a lograr 8000 millones de dólares
en pedidos del Medio Oriente en 2005, el doble que en
2003.
Reorganización para la eficiencia y el crecimiento
Impulsado por tales descubrimientos, en julio de 2005,
Immelt anunció una reorganización importante para consolidar
los 11 negocios de GE en seis grandes unidades,