Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 297
En tercer lugar, ambas partes pueden convenir con anticipación en un intercambio de
capacidades y tecnologías que la otra ambiciona, lo que asegura una oportunidad de ganancias
equitativas. Los contratos de licencias recíprocas son otra forma de conseguir esta
meta. En cuarto, el riesgo de oportunismo del socio se puede reducir si la empresa logra
con anticipación un compromiso creíble significativo de parte de éste. La alianza a largo
plazo entre Xerox y Fuji para fabricar fotocopiadoras para el mercado asiático tal vez ilustre
mejor lo que aquí se dice. En vez de celebrar un contrato informal o alguna clase de arreglo
de licencia (que Fuji Photo quería inicialmente), Xerox insistió en que Fuji invirtiera en
una empresa en sociedad o joint venture 50/50 para atender a Japón y el este de Asia. Esa
empresa constituía una inversión tan considerable en personas, equipo e instalaciones que
Fuji Photo se comprometió desde el principio a lograr que la alianza diera resultado, con
el fin de ganar un rendimiento sobre su inversión. Al convenir en la conformación de una
empresa en sociedad o joint venture, Fuji asumió en esencia un compromiso creíble con la
alianza. Debido a ese compromiso, Xerox se sintió segura cuando transfirió a Fuji su tecnología
de fotocopiadoras.
Administración d e la a l i a n z a Una vez que se ha elegido a un socio y se ha convenido en una
estructura apropiada para la alianza, la tarea a la que se enfrenta la compañía es maximizar
los beneficios de la sociedad. Un ingrediente importante del éxito parece ser la sensibilidad
ante las diferencias culturales. Muchas diferencias en el estilo administrativo son atribuibles
a la diversidad cultural y los administradores necesitan mostrar tolerancia hacia ella en los
tratos con sus socios. Además, la maximización de los beneficios de la alianza involucra el
desarrollo de la confianza entre los socios y aprender de ellos. 47
La administración exitosa de una alianza requiere el desarrollo de relaciones interpersonales
entre los administradores de la empresa, lo que en ocasiones se conoce como capital de
relaciones. 48 Ésta es una lección que se puede aprender de la exitosa alianza estratégica entre
Ford y Mazda. Estas empresas establecieron una estructura de juntas durante las cuales los
administradores no sólo discutían los asuntos correspondientes a la alianza, sino en las que
también disponían de tiempo para conocerse mejor. Las amistades resultantes ayudaron a
crear confianza y facilitaron las relaciones armoniosas entre las dos empresas. Las relaciones
personales también estimulan la creación de una red administrativa informal entre las empresas,
la cual se puede utilizar para ayudar a resolver problemas originados en contextos más
formales (como en juntas de comités combinados entre el personal de las dos empresas).
Algunos expertos afirman que un factor importante para determinar qué tanto gana
una compañía con una alianza se basa en su capacidad de aprender de los socios que intervienen
en ella. 49 Por ejemplo, en un estudio de cinco años de 15 alianzas estratégicas entre
multinacionales importantes, Gary Hanel, Yves Doz y C. K. Prahalad se concentraron en
varias alianzas entre compañías japonesas y socios occidentales (europeos o estadounidenses).
50 Siempre que la compañía japonesa surgía de una alianza más poderosa que su socio
occidental, había hecho un mayor esfuerzo para aprender. En realidad, pocas compañías
occidentales parecían mostrar el deseo de aprender del que hacían gala sus contrapartes.
Tendían a considerar a la alianza simplemente como un dispositivo para compartir costos
o riesgos más que como una oportunidad para aprender la manera de hacer negocios de un
competidor potencial.
Como ejemplo de una alianza en la cual había una obvia asimetría de aprendizaje, considere
el convenio entre General Motors y Toyota Motor Corp. para crear el Chevrolet Nova.
Esta alianza se estructuró como una empresa colectiva o joint venture formal, New United
Motor Manufacturing, en la cual ambas partes tenían 50% de participación de capital. La
empresa era propietaria de una planta en Fremont, California. Según uno de los administradores
japoneses, Toyota logró la mayoría de los objetivos que pretendía alcanzar a través de la
alianza: “Aprendimos acerca del suministro y del transporte estadounidenses. Y adquirimos
confianza para administrar a los trabajadores de este país.” Después, todo ese conocimiento