Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Notas
Capítulo 1
1. Fuentes: D. Hunter, “How Dell Keeps from Stumbling”, BusinessWeek,
14 de mayo de 2001, pp. 38-40; “Enter the Eco-System: From Supply
Chain to Network”, Economist, 11 de noviembre de 2000; “Dell’s
Direct Initiative”, Country Monitor, 7 de junio de 2000, p. 5; D. G.
Jacobs, “Anatomy of a Supply Chain”, Transportation and Distribution,
junio de 2003, pp. 60-61; S. Scherreik, “How Efficient Is That
Company”, BusinessWeek, 23 de diciembre de 2003, pp. 94-95; declaración
10K de Dell Computer Corporation, marzo de 2006; A. Serwer,
“Dell’s Midlife Crisis”, Fortune, 28 de noviembre de 2005, pp. 147-151;
L. Lee, “Dell: Facing up to Past Mistakes”, BusinessWeek, 19 de junio
de 2006, p. 35; K. Allison, “Can Dell Succeed in Getting Its Mojo
Back?”, Financial Times, 29 de junio de 2006, p. 19; David Kirkpatrick,
“Dell in the Penalty Box”, Fortune, 18 de septiembre de 2006,
pp. 70-74.
2. Existen varios índices diferentes para medir la rentabilidad, tales como
el rendimiento sobre el capital invertido, el rendimiento sobre los
activos y el rendimiento sobre los valores propios. Si bien estas medidas
están muy relacionadas entre sí, los expertos en finanzas afirman
que el rendimiento sobre el capital invertido es la medida más exacta
de la rentabilidad. Consulte Tom Copeland, Tim Koller y Jack Murrin,
Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva
York: Wiley, 1996).
3. Tratar de calcular la importancia relativa de los efectos de la
industria y la estrategia de la empresa en su rentabilidad ha sido
una de las áreas de investigación más importantes en la literatura
sobre estrategia de la década anterior. Consulte Y. E. Spanos y S.
Lioukas, “An Examination of the Causal Logic of Rent Generation”,
Strategic Management 22:10 (octubre de 2001): 907-934; y R. P.
Rumelt, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management
12 (1991): 167-185. Consulte también A. J. Mauri y M. P.
Michaels, “Firm and Industry Effects Within Strategic Management:
An Empirical Examination”, Strategic Management 19 (1998):
211-219.
4. Esta perspectiva es conocida como la “teoría de la agencia”. Consulte
M. C. Jensen y W. H. Meckling, “Theory of the Firm: Managerial
Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”, Journal of Financial
Economics 3 (1976): 305-360; y E. F. Fama, “Agency Problems
and the Theory of the Firm”, Journal of Political Economy 88 (1980):
375-390.
5. K. R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.:
Dow Jones Irwin, 1971); H. I. Ansoff, Corporate Strategy (Nueva
York: McGraw-Hill, 1965); C. W. Hofer y D. Schendel, Strategy Formulation:
Analytical Concepts (St. Paul, Minn.: West, 1978). Consulte
también P. J. Brews y M. R. Hunt, “Learning to Plan and Planning
to Learn”, Strategic Management 20 (1999): 889-913; y R. W. Grant,
“Planning in a Turbulent Environment”, Strategic Management 24
(2003): 491-517.
6. www.kodak.com/US/en/corp/careers/why/valuesmission.jhtml.
7. www.ford.com/en/company/about/overview.htm.
8. Estas tres preguntas fueron planteadas primero por P. F. Drucker,
Management—Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Harper &
Row, 1974), pp. 74-94.
9. Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic
Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980).
10. P. A. Kidwell y P. E. Ceruzzi, Landmarks in Digital Computing
(Washington, D. C.: Smithsonian Institute, 1994).
11. J. C. Collins y J. I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard
Business Review (septiembre-octubre de 1996): 65-77.
12. www.nucor.com/.
13. Consulte J. P. Kotter y J. L. Heskett, Corporate Culture and Performance
(Nueva York: Free Press, 1992). Para una obra similar, consulte
Collins y Porras, “Building Your Company’s Vision”.
14. E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston:
Pitman Press, 1984).
15. Consulte J. P. Kotter y J. L. Heskett, Corporate Culture and Performance
(Nueva York: Free Press, 1992).
16. M. D. Richards, Setting Strategic Goals and Objectives (St. Paul, Minn.:
West, 1986).
17. E. A. Locke, G. P. Latham, y M. Erez, “The Determinants of Goal
Commitment”, Academy of Management Review 13 (1988): 23-39.
18. R. E. Hoskisson, M. A. Hitt y C. W. L. Hill, “Managerial Incentives
and Investment in R&D in Large Multiproduct Firms”, Organization
Science 3 (1993): 325-341.
19. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, “Managing Our Way to
Economic Decline”, Harvard Business Review (julio-agosto de 1980):
67-77.
20. Andrews, Concept of Corporate Strategy; Ansoff, Corporate Strategy;
Hofer y Schendel, Strategy Formulation.
21. Consulte los detalles en R. A. Burgelman, “Intraorganizational
Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory
and Field Research”, Organization Science 2 (1991): 239-262; H.
Mintzberg, “Patterns in Strategy Formulation”, Management Science
24 (1978): 934-948; S. L. Hart, “An Integrative Framework for
Strategy Making Processes”, Academy of Management Review 17
(1992): 327-351; G. Hamel, “Strategy as Revolution”, Harvard Business
Review 74 (julio-agosto de 1996): 69-83; y R. W. Grant,
“Planning in a Turbulent Environment”, Strategic Management
Journal 24 (2003): 491-517. Consulte también G. Gavetti, D. Levinthal
y J. W. Rivkin, “Strategy Making in Novel and Complex Worlds:
The Power of Analogy”, Strategic Management Journal, 26 (2005):
691-712.
22. Ésta es la premisa de quienes defienden que debe aplicarse la teoría
de la complejidad y el caos a la administración estratégica. Consulte
S. Brown y K. M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change:
Linking Complexity Theory and Time Based Evolution in Relentlessly
Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly 29
(1997): 1-34; y R. Stacey y D. Parker, Chaos, Management and Economics
(Londres: Institute for Economic Affairs, 1994). Consulte
también H. Courtney, J. Kirkland y P. Viguerie, “Strategy Under
Uncertainty”, Harvard Business Review 75 (noviembre-diciembre de
1997): 66-79.
23. Hart, “Integrative Framework”; Hamel, “Strategy as Revolution”.
24. Consulte Burgelman, “Intraorganizational Ecology”, y Mintzberg,
“Patterns in Strategy Formulation”.
25. R. A. Burgelman y A. S. Grove, “Strategic Dissonance”, California Management
Review (invierno de 1996): 8-28.
26. C. W. L. Hill y F. T. Rothaermel, “The Performance of Incumbent
Firms in the Face of Radical Technological Innovation”, Academy of
Management Review 28 (2003): 257-274.
27. Esta historia fue narrada al autor por George Rathmann, quien en una
época dirigió las actividades de investigación de 3M.
28. Richard T. Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story
Behind Honda’s Success”, California Management Review 26 (1984):
47-72.
29. Burgelman y Grove hacen mucho hincapié en esta opinión en “Strategic
Dissonance”.
30. C. C. Miller y L. B. Cardinal, “Strategic Planning and Firm
Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research”,