Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

324 Parte 3 Estrategias
vidad de fabricación con operadores que se especializan en el ensamblaje de costo reducido.
Cisco, que está en el negocio de ruteadores e interruptores, en realidad no fabrica ninguno de
los dos: son elaborados por fabricantes contratados, como Flextronics y Jabil Circuit.
Aun cuando es probable que la fabricación sea la forma más popular de outsourcing estratégico,
como ya se mencionó, hay muchas otras clases de actividades no básicas que también
se subcontratan. Desde hace largo tiempo Microsoft le ha asignado toda la operación de apoyo
técnico al cliente a una compañía independiente, como también lo hace Dell. Ambas empresas
realizan extensas operaciones de apoyo al cliente en India, donde el personal se compone
de operadores capacitados a quienes se les paga una fracción de lo que ganan sus contrapartes
en Estados Unidos. BP Amoco también le asignó casi toda su función de recursos humanos
a Exult, una compañía de San Antonio, mediante un contrato por cinco años con un valor de
600 millones de dólares. Pocos años después, la misma empresa ganó un contrato de 1 100
millones de dólares para manejar las actividades de administración de recursos humanos de
los 150 000 empleados de Bank of America. De manera similar, American Express le asignó a
IBM toda su función de tecnología de la información mediante un contrato de siete años con
un valor de 4 000 millones de dólares en 2002. El mercado de outsourcing de la tecnología
de la información en Estados Unidos tuvo un valor de más de 200 000 millones de dólares en
2006. 25 En este mismo año, IBM anunció que subcontrataría su función de compras con una
empresa de India para ahorrar 2 000 millones de dólares anuales. 26
Las empresas optan por el outsourcing estratégico para fortalecer sus modelos de negocios
y aumentar su rentabilidad. El proceso de outsourcing estratégico suele comenzar
cuando los administradores identifican las actividades de la cadena de valor que conforman
la base de una ventaja competitiva de la compañía; como es natural se les mantiene en la
compañía para protegerlas de las competidoras. Luego los administradores analizan sistemáticamente
las funciones no fundamentales para determinar si pueden ser realizadas de
manera más eficaz y eficiente por compañías independientes que se especialicen en esas
actividades. Como se dedican a una actividad en particular, esas empresas la llevan a cabo a
un costo más bajo o con una mayor diferenciación. Si los administradores deciden que hay
ventajas de diferenciación o de costos, subcontratan las actividades con especialistas.
Un posible resultado de este proceso se ilustra en la figura 9.4, que muestra las actividades
principales de la cadena de valor y las fronteras de una compañía antes y después de
utilizar el outsourcing estratégico. En este ejemplo la compañía decidió subcontratar sus
funciones de producción y servicio al cliente, dejando para sí sólo investigación y desarro-
FIGURA 9.4
Outsourcing estratégico
de funciones importantes
de creación de valor
FRONTERA DE LA COMPAÑÍA ANTES DEL OUTSOURCING
Investigación
y
desarrollo
Producción
Marketing
y
ventas
Servicio
al cliente
FRONTERA DE LA COMPAÑÍA DESPUÉS DEL OUTSOURCING
Investigación
y
desarrollo
Subcontratada
Marketing
y
ventas
Subcontratado
Producción
Servicio
al cliente