Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 13 Estrategia de crecimiento de GE: la iniciativa de Immelt C225
Ilustración 5
Representación de la transformación del portafolio de negocios de GE, 2000-2005
Transformación del
portafolio de negocios
GE agregó más de una
docena de nuevas
capacidades a sus siete
Motores de crecimiento,
lo cual debe generar
aproximadamente 90%
de las utilidades de la
empresa en 2005,
mucho más que hace
cinco años.
Los motores de
crecimiento
—Transportation,
Energy, Healthcare,
NBC Universal,
Infrastructure,
Commercial Finance y
Consumer Finance—
son negocios sólidos
con uso eficiente del
capital y posiciones de
liderazgo con utilidades
sostenidas de dos
dígitos y crecimiento
del flujo de efectivo.
Nuevas capacidades
de crecimiento
Biociencias
Película + DVD
Tecnología de información
para la atención de la salud
Energía renovable (eólica,
solar, biomasa)
Gasificación del carbón
Agua
Seguridad
Televisión para latinos
Tecnología de exploración
de petróleo y gas
Servicios (mejoramiento de
activos, servicios
ambientales, pruebas no
destructivas)
Financiamiento “vertical”
Financiamiento completo
de la cadena de suministro
Operaciones con bienes
raíces
Hipotecas mundiales
UTILIDADES
(miles de millones de dólares)
$12.7
67%
33%
$18.6-19.5
90%
10%
2000 2005
Motores
de crecimiento
Generadores
de efectivo
Fuente: Reporte anual de GE en 2005.
GE ha “jugado a pesar de estar lesionada” en los
últimos tres años... De modo que se dedicó a su “rehabilitación”.
Estos años difíciles activaron una revisión
fundamental de nuestras capacidades y, como
resultado, iniciamos una transformación emocionante.
Invertimos más de 60 000 millones de dólares
para crear una empresa de crecimiento más rápido.
Nos comprometimos a eliminar 15 000 millones de
dólares de activos con crecimiento lento. Creamos
capacidades nuevas, lanzamos productos novedosos,
nos expandimos globalmente e invertimos en la
marca GE. Ahora la compañía ha comenzado una
etapa de desempeño intenso... Hemos recuperado
toda nuestra fuerza. Es nuestro momento. 31
Para subrayar el punto, predijo que los “motores de
crecimiento” de GE —negocios en los que las utilidades
habían aumentado en promedio 15% anual desde 1999—
generarían 90% de las utilidades de la compañía en 2005,
comparado con sólo 67% en 2000 (vea una representación
del cambio en la ilustración 5). Como consecuencia de
esta transformación del portafolio de negocios y también
de la inclusión de más de una docena de nuevas capacidades,
desde biociencias hasta energía renovable, Immelt
apuntó que por primera vez en 20 años GE estaba posicionada
para que sus utilidades industriales aumentaran
más rápido que sus utilidades por servicios financieros.
Descubrimientos de la imaginación
Para impulsar su anterior desafío de plataformas de crecimiento
en toda la organización, Immelt lanzó un proceso
que llamó “descubrimientos de la imaginación” (IB,
por sus siglas en inglés). Eran proyectos —innovaciones
tecnológicas, oportunidades de expansión en el mercado,
propuestas para comercialización de productos o ideas
para crear valor para los clientes— que tenían el potencial
de generar, durante un horizonte de tres años, cuando
menos 100 millones de dólares en utilidades crecientes.
El proceso requería que cada líder de negocios presentara
al menos tres propuestas de descubrimientos al año ante
el Concejo Comercial. “Los descubrimientos de la imaginación
son una clase de ideas protegidas, a salvo de los
aniquiladores del presupuesto porque he autorizado cada
uno de ellos”, afirmó Immelt. “Lo que intentamos hacer es
correr riesgos utilizando mi punto de vista. Tengo el perfil
de riesgo más alto y el horizonte de tiempo más amplio de
la compañía, de modo que tengo derecho a equilibrar la
mezcla de aceptación de riesgos y horizontes de tiempo.” 32
A un año de iniciado el programa, se han identificado
y calificado 80 iniciativas basadas en descubrimientos de la