Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

250 Parte 3 Estrategias
Co m p e t i d o r e s c a pa c e s Los competidores capaces son compañías que se pueden mover rápidamente
para imitar a la empresa pionera. La capacidad de los competidores para imitar
una innovación depende principalmente de dos factores: 1) sus capacidades de investigación
y desarrollo y 2) el acceso a activos complementarios. En general, mientras mayor sea
el número de competidores con acceso a las habilidades de investigación y desarrollo y a los
activos complementarios necesarios para emular una innovación, existe más probabilidad
de que ocurra una rápida imitación.
En este contexto, las capacidades de investigación y desarrollo se refieren a la aptitud de
los rivales para revertir la ingeniería de una innovación con el fin de averiguar cómo funciona
y desarrollar rápidamente un producto comparable. Como ejemplo, considere el escáner
para tomografía computarizada. GE compró uno de los primeros escáneres producidos por
EMI y sus expertos técnicos aplicaron ingeniería inversa. A pesar de la complejidad tecnológica
del producto, GE desarrolló su propia versión, lo que le permitió imitar rápido a EMI
y por último reemplazarla como la principal proveedora de este tipo de escáneres.
En lo que concierne a los activos complementarios, el acceso que tienen los rivales a la
mercadotecnia, los conocimientos de ventas o a las capacidades de fabricación es uno de los
factores determinantes clave del índice de imitación. Si los posibles imitadores carecen de
activos complementarios críticos, no sólo tienen que imitar la innovación, sino que tal vez
también tendrán que copiar los activos complementarios del innovador. Esto resulta costoso,
como lo descubrió AT&T cuando trató de ingresar en el negocio de las computadoras personales
en 1984. La firma carecía de los activos de mercadotecnia (fuerza de ventas y sistemas
de distribución) necesarios para respaldar los productos de la computadora personal. La carencia
de estos activos y el tiempo que se requiere para desarrollarlos explica en parte por qué
cuatro años después de que ingresó al mercado, AT&T había perdido 2500 millones de dólares
y todavía no había surgido como una contendiente viable. A la larga se retiró del negocio.
Tr e s e strategia s d e i n n o v a c i ó n La forma en la cual estos tres factores —activos complementarios,
altura de las barreras contra la imitación y capacidad de los competidores— influyen
en la elección de la estrategia de innovación se resume en la tabla 7.1. La estrategia competitiva
de desarrollar y vender la innovación en forma independiente tiene mayores posibilidades
de éxito cuando 1) el innovador cuenta con los activos complementarios necesarios para desarrollar
la innovación, 2) las barreras para imitar una innovación son altas y 3) el número de
competidores capaces es limitado. Las barreras altas contra la imitación le conceden tiempo
al innovador para establecer una ventaja competitiva y crear barreras perdurables contra el
ingreso por medio de la lealtad a la marca o las ventajas de costo basadas en la experiencia.
Mientras menos competidores capaces haya, menos probabilidades existirán de que cualquiera
de ellos tenga éxito para superar las barreras que evitan la imitación y de que copie
rápidamente sus productos o servicios.
TABLA 7.1
Estrategias para obtener rentabilidad de la innovación
Estrategia
Hacerlo en forma
independiente
Participar en una
alianza
Otorgar licencias
de la innovación
¿El innovador tiene los
activos complementarios
requeridos?
Probable altura
de las barreras
contra la imitación
Número de
competidores
capaces
Sí Alta Muy pocos
No Alta Moderado
No Baja Grande