Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

158 Parte 3 Estrategias
FIGURA 5.4
Posicionamiento competitivo
de la empresa
Fuente: Copyright © C. W. L. Hill
y G. R. Jones, “The Dynamics of
Business-Level Strategy” (manuscrito
inédito, 2005).
Opciones de precios
Diferenciación
Estructura competitiva
de la industria
(p. ej., modelo
de las cinco fuerzas)
Demanda
del mercado
Estructura de costos
Estrategias funcionales
para reducir costos
adelgazar la estructura de costos, mas no de un modo tal que afecte el interés diferenciado
por sus productos. Para lograrlo, las compañías pueden adoptar muchas estrategias funcionales
específicas. Por ejemplo, Nordstrom, la tienda departamental minorista de lujo,
se diferencia de la industria de la ropa comercializada al menudeo al ofrecer una experiencia
en compras de alta calidad en tiendas elegantes y con un alto nivel de servicio hacia
los clientes, todo lo cual aumenta su estructura de costos. No obstante, la empresa podría
reducir aún más su estructura de costos si, por ejemplo, administrara con eficiencia sus inventarios
y aumentara la devolución de existencias. Asimismo, su estrategia de ofrecer una
alta capacidad de respuesta hacia los clientes da como resultado un aumento de éstos y de la
demanda, lo que significa un incremento de las ventas por metro cuadrado, ingresos que le
permiten aprovechar intensamente sus instalaciones y vendedores, y generar economías de
escala y costos más bajos. Así pues, sin importar el nivel de diferenciación que intente lograr
una compañía mediante su modelo de negocios, siempre debe tener muy en claro la forma
en que variará su estructura de costos como resultado de elegir la diferenciación y las demás
estrategias específicas que adopte para reducir su estructura de costos; en pocas palabras,
las decisiones sobre diferenciación y estructura de costos se afectan mutuamente.
La última dinámica importante que se presenta en la figura 5.4 se refiere al efecto de la
estructura competitiva de la industria en la diferenciación, estructura de costos y opciones
de precios de la compañía. Cabe recordar que la toma de decisiones estratégica ocurre en un
ambiente en el que existen competidores ágiles y observadores; por lo tanto, la decisión sobre
un posicionamiento estratégico de una compañía siempre se toma en relación con la de sus
competidores. Por ejemplo, si los competidores ofrecen productos con características novedosas
o renovadas, la compañía se puede ver obligada a aumentar su nivel de diferenciación
para mantener su competitividad, a pesar de que ello reduzca su rentabilidad. De igual modo,
si los competidores deciden desarrollar productos para nuevos segmentos del mercado, la
compañía tendrá que seguirlos o ya no será competitiva. De este modo, como la diferenciación
genera un aumento de costos, una mayor competencia en la industria puede elevar la
estructura de costos de las compañías. Cuando eso ocurre, la capacidad para cobrar un sobreprecio
para compensar estos costos altos depende de que suba o baje su rentabilidad.
En resumen, la maximización de la rentabilidad del modelo de negocios de una compañía
se relaciona estrechamente con la toma de decisiones correctas respecto de la creación