Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C202 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
zo, y a menudo fracasos frecuentes, antes de que se logre
una retribución importante. El principio puede rastrearse
hasta los primeros días de 3M. Pasaron 12 años antes
de que su negocio inicial de papel de lija comenzara a
generar utilidades para la compañía, un hecho que señaló
la importancia de tener una visión a largo plazo. En la
historia de la compañía se encuentran ejemplos similares.
El recubrimiento reflejante Scotchlite, que ahora se
utiliza en numerosas señales de las carreteras, no produjo
utilidades durante 10 años. Ocurrió lo mismo con
productos fluoroquímicos y de duplicación. No obstante,
dinero paciente no significa un financiamiento sustancial
durante largos periodos. Más bien, puede implicar que
un grupo pequeño de cinco investigadores sea apoyado
durante 10 años mientras trabaja en una tecnología.
En un sentido más general, si un investigador propone
una tecnología o idea, puede comenzar a trabajar en ella
utilizando 15% de su tiempo. Si la idea resulta prometedora,
el investigador puede solicitar capital semilla a los
gerentes de su unidad de negocio para desarrollarla mejor.
Si le niegan ese financiamiento, lo que puede ocurrir, el
investigador tiene la libertad de llevar su idea a cualquier
otra unidad de negocios de 3M. A diferencia de lo que
ocurre en muchas otras compañías, las solicitudes de capital
semilla no requieren que los investigadores esbocen
planes de negocios detallados revisados por la administración
principal. Esa etapa viene más adelante en el proceso.
Como observó un ex gerente tecnológico de alto nivel:
En las primeras etapas de un nuevo producto o
tecnología, no debe ser controlado en exceso. Si
comenzamos a pedir planes de negocios demasiado
pronto e insistimos en estrictas evaluaciones
financieras, mataremos una idea o, cuando menos,
la frenaremos. 7
Al explicar la filosofía del dinero paciente, Ron
Baukol, ex vicepresidente ejecutivo de operaciones internacionales
de 3M y ex gerente que comenzó como
investigador, observó:
Sólo sabes que va a valer la pena trabajar en algunas
cosas, y eso requiere paciencia tecnológica...
No destinas demasiado dinero para la investigación,
pero conservas de una a cinco personas
trabajando en ella durante 20 años si es necesario.
Lo haces porque sabes que, una vez que descifres el
código, va a tener éxito. 8
Una revisión interna del proceso de innovación de
3M a principios de la década de 1980 concluyó que a
pesar del concepto liberal para financiar ideas de productos
nuevos, algunas ideas prometedoras no recibían
financiamiento del presupuesto de investigación central
o de las unidades de negocios. Esto condujo al establecimiento
en 1985 de Subvenciones para Creación, un programa
que proporciona hasta 100 000 dólares de capital
semilla para financiar proyectos que no obtienen dinero
a través de los canales regulares de 3M. Cada año se conceden
aproximadamente una docena de estas subvenciones.
Uno de los beneficiarios de éstas, un proyecto que se
concentra en crear una película reflectora de varias capas,
produjo después una avanzada tecnología reflectora
con aplicaciones en una amplia variedad de negocios,
desde mejores franjas reflectoras en las señales de las
carreteras hasta pantallas para computadora y el recubrimiento
reflector en dispositivos luminosos. Estimaciones
que la compañía realizó en 2002 sugirieron que la
comercialización de esta tecnología, a final de cuentas,
puede generar ventas por 1 000 millones de dólares.
En la filosofía del dinero paciente está implícito el reconocimiento
de que la innovación es una actividad con
muchos riesgos. Desde hace mucho tiempo la empresa
ha reconocido que el fracaso es una parte aceptada y
esencial del proceso de desarrollo de productos nuevos.
Como lo señaló Lew Lehr, ex CEO de 3M:
Calculamos que 60% de nuestros programas formales
para desarrollo de productos nuevos nunca
culminan. Cuando se presenta un fracaso es importante
no castigar a los participantes. 9
A mediados de la década de 1960, en un intento por
reducir la probabilidad de fracaso, 3M estableció un proceso
para auditar los esfuerzos de desarrollo de productos
en curso en las unidades de negocios de la compañía. La
idea era llevar a cabo una revisión entre colegas, o auditoría
técnica, de los proyectos de desarrollo importantes
que estaban en curso. Un equipo de auditoría técnica está
integrado por 10 a 15 especialistas técnicos y de negocios,
entre ellos directores técnicos y científicos de alto nivel de
otras divisiones. El equipo de auditoría analiza las fortalezas
y las debilidades de un programa de desarrollo y su
probabilidad de éxito desde los puntos de vista técnico y
empresarial. Después el equipo realiza recomendaciones
no obligatorias, pero que suelen ser tomadas muy en serio
por los administradores de proyecto. Por ejemplo, si
un equipo de auditoría concluye que un proyecto tiene
enorme potencial pero está muy mal financiado, los administradores
de la unidad suelen aumentar el nivel de
financiamiento. Por supuesto, puede ocurrir lo opuesto y,
en muchos casos, el equipo de auditoría aporta opiniones
e ideas técnicas útiles que ayudan al equipo de desarrollo
a mejorar la probabilidad de éxito de su proyecto.
En la década de 1990, el crecimiento continuo de
3M había producido una compañía que se dedicaba al
mismo tiempo a una amplia variedad de ideas de pro-