Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

326 Parte 3 Estrategias
Diferenciación m e j o r a d a Las compañías también pueden diferenciar mejor su producto final
si subcontratan ciertas actividades no básicas con especialistas. Para que esto ocurra, la
calidad de la actividad desempeñada por los especialistas debe ser mayor que la que puede
ofrecer la compañía. Por ejemplo, en la dimensión de confianza en la calidad, un especialista
puede lograr un índice de errores más bajo en el desempeño de una actividad, precisamente
porque se enfoca nada más en esa actividad y ha desarrollado una poderosa competencia
distintiva en ella. Una vez más, ésta es una ventaja en favor del outsourcing. Compañías
como Flextronics han adoptado la metodología Six Sigma (vea el capítulo 4), que les ha
permitido reducir el índice de defectos asociados con la fabricación de un producto. Esto
quiere decir que les pueden proporcionar productos más confiables a sus clientes, que ahora
pueden diferenciar sus productos sobre la base de una calidad superior.
Una compañía también puede mejorar la diferenciación de su producto cuando subcontrata
a especialistas que sobresalen en la dimensión de excelencia de la calidad. Por
ejemplo, la excelencia del servicio al cliente de Dell, que lo subcontrata con una compañía
especialista de India, es un factor de diferenciación que ha colocado a Dell en primer lugar
en las calificaciones de satisfacción del cliente. Dentro de Estados Unidos, Dell también
subcontrata su función de mantenimiento y reparación con compañías especialistas. Un
cliente que tiene un problema con un producto de su marca puede obtener una excelente
ayuda con sólo una llamada telefónica. Si hay una parte defectuosa en la computadora,
enviarán a algún miembro del personal de mantenimiento para reemplazarla en el transcurso
de 24 horas. Es evidente que la excelencia de este servicio diferencia a Dell y ayuda a
garantizar la repetición de la compra, por eso HP se ha esforzado para igualar ese nivel de
calidad de servicio. De manera similar, a menudo los fabricantes de automóviles asignan
las actividades de diseño de componentes, como microcircuitos o faros delanteros, a proveedores
externos que son especialistas y se han ganado una reputación de excelencia en el
diseño en esta actividad particular.
En f o q u e e n e l n e g o c i o b á s i co Una última ventaja del outsourcing estratégico es que permite
a los administradores enfocar sus energías y los recursos de su compañía en el desempeño
de actividades básicas que tienen un mayor potencial para crear valor y una ventaja competitiva.
En otras palabras, las compañías pueden mejorar sus competencias básicas y de
esa manera impulsar la frontera del valor y crear más valor para sus clientes. Por ejemplo, a
pesar de sus errores, Cisco aún es el competidor dominante en la industria de ruteadores de
internet, porque se ha enfocado en desarrollar sus competencias en el diseño del producto,
en mercadotecnia y ventas, y en la administración de la cadena de suministro. Las compañías
que se enfocan en las actividades básicas esenciales para obtener ventajas competitivas
en su industria están más capacitadas para reducir los costos del desempeño de esas actividades
y para diferenciar mejor sus productos finales.
● Riesgos
del outsourcing
A pesar de que subcontratar actividades no básicas ofrece muchos beneficios, también implica
riesgos, como depender de la compañía subcontratada y la posible pérdida de información
importante. Los administradores deben evaluar dichos riesgos antes de decidir si
subcontratan una actividad en particular, aun cuando, como se expone a continuación, los
peligros se pueden reducir cuando se toman las medidas apropiadas.
De p e n d e n c i a d e la c o m p a ñ í a s u b co n t r ata d a En el contexto del outsourcing, la dependencia
se refiere al riesgo de que una compañía llegue a depender demasiado del proveedor especialista
en una actividad subcontratada y de que éste se aproveche de esa situación para aumentar
los precios más allá de alguna tasa previamente convenida. Lo mismo que en el caso
de las alianzas estratégicas, el riesgo de la dependencia se puede reducir si se subcontrata
a varios proveedores y se aplica una política de subcontratación paralela, como lo hacen
DaimlerChrysler y Cisco. Además, como cualquiera de diversos proveedores independien-