Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C154 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
Ilustración 16
Número de empleados contratados por año
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1994 1995 1997 1998 1999 2000 2001
Fuente: Archivos de la compañía.
2002
es el principal cuello de botella de la integración.
Tsingtao Brewery posee un método científico de
integración, pero la realidad siempre es diferente
de lo que esperas.
En las empresas propiedad del Estado el empleo
es el máximo problema y también un punto central
del gobierno local. Por lo tanto, es difícil cerrar una
fábrica sin considerar los empleos locales, de modo
que debes actuar con cautela (vea la ilustración
16). Muchos empleados tenían conceptos anticuados
y reembolsaban todos sus gastos, incluidos los
de su familia. Puede tardar mucho tiempo cambiar
su manera de pensar. Es un gran desafío preparar
suficientes gerentes, porque la capacitación interna
requiere tiempo y el reclutamiento externo no suele
tener éxito.
Zhang Ruixiang explicó:
Lo que más nos preocupa son la provincia de
Shandong y el Noreste, donde hay una intensa
competencia o una situación de bajo consumo. Intentamos
minimizar nuestras pérdidas. En el Sur y
en las regiones costeras existe un enorme potencial
de crecimiento. Debido a las políticas favorables
del gobierno, en las regiones occidentales aumentará
gradualmente la demanda.
Se ha reconocido que una parte de la integración resultó
muy exitosa, como la del Departamento del Sur de
China. Dirigida por Yan Xu, un competente gerente profesional
reclutado por Peng Zuoyi, la participación de
mercado de Tsingtao aumentó 184% en un año. Algunas
subsidiarias, entre ellas Sanshui, Zhujiang y Shenzhen
Asahi, obtuvieron considerables utilidades en el mismo
año que fueron adquiridas. Yan Xu reveló:
La integración exitosa debe atribuirse a las condiciones
sólidas de estas compañías y a una intensa
capacidad de integración. Un factor favorable es
que las personas del sur tienen una conciencia
clara del mercado y hacen análisis desde una perspectiva
puramente empresarial, lo cual facilita
establecer una relación de cooperación.
De acuerdo con la estrategia de adquisición de Tsingtao
Brewery, la empresa debía enviar tres gerentes —un gerente
general, un jefe de ingenieros y un director financiero—
a cada subsidiaria. Era prácticamente imposible
preparar más de 100 gerentes para estas subsidiarias en
un periodo breve. Jin Zhiguo admitió que lo que más necesitaba
la empresa era una administración eficaz. Desde
la perspectiva de los medios, Tsingtao todavía operaba
como empresa propiedad del Estado. Los ejecutivos de la
administración general todavía tenían títulos administrativos
que equivalían a los de los funcionarios gubernamentales,
lo cual dificultaba la decisión de reemplazarlos.
Para eliminar la intervención gubernamental, Jin
pensó en reclutar los vicegerentes generales de manera
pública.
La integración de marca era otro desafío. Al adquirir
varias compañías en las mismas regiones, Tsingtao
Brewery quedó atrapada en dos conflictos: uno entre las
diferentes marcas locales y otro entre las marcas locales
y la marca Tsingtao Beer. Por ejemplo, la empresa se hizo
cargo de tres fábricas en Weifang: Weicheng, Shouguang
y Anqiu. Tsingtao dispuso que Weicheng produjera cerveza
Lanzai, una marca local propiedad de Shouguang.
No obstante, las dos compañías habían sido competidoras
directas durante años y no podían reunirse para resolver
sus discrepancias. Como resultado, Tsingtao perdió
dinero a pesar de su participación de 80% de mercado en