Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

96 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
FIGURA 3.10
Comparación de Dell y
HP en 2005
CBV/ventas
Dell: 82.20%
HP: 76.39%
Rendimiento
sobre las ventas
Dell: 6.39%
HP: 2.77%
VGA/ventas
Dell: 9.19%
HP: 12.90%
IyD/ventas
Dell: 0.83%
HP: 4.03%
ROIC
Dell: 77.10%
HP: 5.91%
Capital de trabajo/ventas
Dell: 3.18%
HP: 13.70%
Producción de capital
Dell: 12.07%
HP: 2.14%
PPE/ventas
Dell: 3.59%
HP: 7.44%
ventas telefónicas, y la transmite directamente a los proveedores
ubicados en todo el mundo, quienes después ajustan
de acuerdo con esos datos sus propios programas de producción.
Dell coordina todo el proceso de modo que las piezas
llegan a sus fábricas justo cuando se requieren, no antes.
Son ensambladas con rapidez y embarcadas en pocos días.
Como resultado, su rotación de inventario es mucho más
rápida que la de Hewlett-Packard: 88.5 veces durante 2005,
comparada con sólo 9.5 veces al año en Hewlett-Packard. En
otras palabras, Hewlett-Packard tiene una gran cantidad de
capital comprometido en un inventario de piezas que esperan
ser ensambladas en computadoras o en un inventario de
productos que esperan su distribución o que están detenidos
en los canales de venta al menudeo. Dell, no.
Las necesidades de capital de trabajo de Dell se reducen
todavía más porque muchos de sus clientes pagan con tarjeta
de crédito, y se cobra a esas tarjetas cuando una máquina
sale de la fábrica, lo cual ocurre mucho antes de que Dell pague
a sus proveedores, circunstancia que le permite utilizar
su dinero para financiar sus operaciones cotidianas. En contraste,
debido a su lenta rotación de inventario, es probable
que HP pague a sus proveedores antes de recibir dinero por
la venta de una máquina, lo cual aumenta la necesidad de la
empresa de capital de trabajo.
A pesar de la rentabilidad más alta de Dell, en 2005 y
2006 el precio de las existencias de HP superó al de Dell.
La razón: el crecimiento de las ganancias de Dell se detuvo
en 2005 y 2006, mientras que el de Hewlett-Packard se
aceleró. El ROIC de Dell se contraerá mientras que el de HP
crecerá. HP ganó terreno a Dell porque pudo ofrecer servicios
integrados, lo cual fue mucho más allá que sólo vender
herramientas de computación, para abarcar el diseño e instalación
de sistemas de información corporativos completos,
incluidos los programas. Hewlett-Packard consiguió este
avance a través de sus operaciones de consultoría. Dell, con
su modelo de ventas directas, carece de este recurso. Dell no
necesita este recurso para atender a los clientes y a las empresas
pequeñas —que han sido durante mucho tiempo su base
principal de clientes— pero este mercado ya ha madurado
y, para seguir creciendo, Dell necesita expandir su presencia
en empresas grandes, y en eso está en desventaja frente a
Hewlett-Packard. c