Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 219
introducirlas para mover las existencias no vendidas en los lotes de las distribuidoras. Una
compañía puede cambiar el comportamiento de sus clientes mediante la correcta elección
de su estrategia.
Eso fue lo que hizo GM. Después de varios años de guerras de rebajas, la empresa decidió
expedir una nueva tarjeta de crédito que permitía a quienes la tuvieran aplicar 5% de
sus cargos a la compra o renta de un nuevo auto de su marca, hasta 500 dólares por año, con
un máximo de 3 500 dólares. El lanzamiento fue uno de los más exitosos de la historia: en el
plazo de dos años, había 9 millones de tarjetahabientes de GM y la tarjeta había reemplazado
otros incentivos que ofrecía la empresa, principalmente las rebajas de fin de año. Gracias
a la tarjeta, los clientes sensibles al precio que esperaban hasta las rebajas podían comprar
un auto de menor precio en cualquier momento del año. Además, si tenían la tarjeta, era
mucho más probable que compraran un GM que un Ford. Esta estrategia cambió el comportamiento
de los clientes. Éstos ya no esperaban las rebajas de fin de año para comprar,
no se acumulaban existencias en los lotes de las distribuidoras y GM no se veía obligada a
librar una guerra de rebajas para liquidarlas.
Si esta estrategia fue tan exitosa, ¿qué le impedía a Ford imitarla? Nada. Ford comenzó
a ofrecer su propia tarjeta de crédito poco después de GM. Pero en este caso la imitación de
la estrategia trajo una rentabilidad mayor, porque tanto GM como Ford habían encontrado
una manera inteligente de diferenciarse una de la otra: expedir tarjetas de crédito que fortalecieran
la lealtad a la marca. Así, un tarjetahabiente de GM tenía más probabilidades de
comprar un auto GM y un tarjetahabiente de Ford tenía más probabilidades de comprar un
auto de esta marca. Al reducir la tendencia de los clientes a enfrentar a las distribuidoras de
GM y Ford, la tarjeta también tuvo el efecto de permitir que ambas empresas subieran sus
precios. En la figura 6.12 se ilustra la forma en que la estrategia puede cambiar la matriz de
rendimientos.
Debido a la expedición de las tarjetas y al reforzamiento del componente de diferenciación
de su estrategia, Ford y GM redujeron el monto de las rebajas de efectivo y aminoraron
la posibilidad de que los clientes se cambiaran a la compañía que las ofreciera. Se cambió la
estructura de rendimiento del juego, lo mismo que la estrategia dominante. Ahora, la estrategia
dominante de GM es no ofrecer rebajas, porque haga lo que haga Ford, GM está mejor
sin ellas. Lo mismo ocurre con Ford. En otras palabras, con su elección de una estrategia,
General Motors y Ford cambiaron su tendencia dominante de una manera que refuerza su
rentabilidad.
Más en general, este ejemplo indica que la forma de evitar una destructiva competencia
de precios del tipo del dilema del prisionero es que los participantes modifiquen sus
modelos de negocios y diferencien sus ofertas de productos en la mente de los clientes, lo
que reduce su sensibilidad a la competencia de precios. Dicho de otro modo, con su elección
de estrategia y modelo de negocios (basado principalmente en la diferenciación), las
FIGURA 6.12
Matriz de rendimiento
de GM y Ford, modificada
Estrategia de GM
Sin rebajas
de efectivo
Rebaja
de efectivo
Sin rebajas
de efectivo
(1 200, 1 200)
(2 400)
(1 000, 800)
Estrategia de Ford
(1 800)
Rebaja
de efectivo
(800, 1 000)
(400, 400)
(1 800)
(800)