Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 29
Por ejemplo, una mayor cantidad de personas temen que se produzca un accidente aéreo
más que uno automovilístico, aunque estadísticamente existan más probabilidades de morir
en un automóvil camino al aeropuerto que en una caída de avión. Le dan más importancia
al desplome de una aeronave porque el resultado es más fácil de imaginar y porque los
accidentes aéreos son sucesos más impactantes que los choques automovilísticos, los cuales
sólo afectan a pocas personas al mismo tiempo. Como resultado del error de disponibilidad,
los administradores pueden asignar recursos a un proyecto cuyo resultado es más fácil
de imaginar que uno que puede tener un rendimiento mayor.
● Pensamiento de
grupo y decisiones
estratégicas
● Técnicas para
mejorar la toma
de decisiones
Debido a que los grupos toman casi todas las decisiones estratégicas, el contexto grupal sin
duda es una variable importante para determinar si las tendencias cognoscitivas afectarán de
manera adversa el proceso estratégico de toma de decisiones. El psicólogo Irvin Janis afirma
que muchos grupos se caracterizan por el proceso conocido como pensamiento grupal y
que, como resultado, toman decisiones estratégicas erróneas. 46 El pensamiento de grupo
ocurre cuando el conjunto de personas que toma las decisiones emprende un curso de acción
sin cuestionar los supuestos implícitos. Por lo regular, un grupo se forma alrededor de
una persona o política. Pasa por alto o filtra información que puede usarse para cuestionar la
política y desarrolla racionalizaciones después del hecho para justificar su decisión. En consecuencia,
el compromiso con la misión o metas se basa en una evaluación emocional en vez
de objetiva del curso de acción “correcto”. Las consecuencias pueden ser malas decisiones.
Este fenómeno puede explicar, al menos parcialmente, por qué las compañías con frecuencia
toman decisiones estratégicas equivocadas, a pesar de la compleja administración
estratégica. Janis enumera muchos fiascos históricos de políticas defectuosas aplicadas por
líderes gubernamentales que recibieron el apoyo social de su grupo interno de asesores.
Por ejemplo, sugirió que los miembros del círculo interno del presidente John F. Kennedy
sufrieron de pensamiento de grupo cuando apoyaron la decisión de llevar a cabo la invasión
de Bahía de Cochinos (Cuba) en 1961, a pesar de que la información con la que
contaban indicaba que sería una empresa que fracasaría y que dañaría las relaciones entre
Estados Unidos y otros países. Janis observó que los grupos dominados por el pensamiento
de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, lo cual hace que sus
miembros eviten plantear temas controvertidos, cuestionar argumentos débiles o frenar un
pensamiento absurdo. Según Estrategia en acción 1.4, el Comité de Inteligencia del Senado
consideró que el pensamiento de grupo predispuso a la CIA y a algunos medios de información
sobre la existencia de armas de destrucción masiva en Irak, hecho que la administración
Bush utilizó después para justificar la invasión de 2003 a ese país.
La existencia de tendencias cognoscitivas y pensamiento de grupo ponen en primer plano
el tema de cómo hacer que la información crítica influya en el mecanismo de toma de decisiones
de modo que aquellas que se consideran estratégicas sean realistas y se basen en
una evaluación detallada. Dos técnicas conocidas para mejorar el pensamiento estratégico
y contrarrestar el pensamiento de grupo y las tendencias cognoscitivas son la del abogado
del diablo y la indagación dialéctica. 47
El método del abogado del diablo requiere la generación de un plan y de un análisis
crítico del mismo. Un miembro del grupo que toma las decisiones, que actúa como abogado
del diablo, debe presentar todos los motivos que podrían causar que la propuesta fuera
inaceptable. De esta manera, quienes toman las decisiones están conscientes de los posibles
peligros de los cursos de acción que recomiendan.
La indagación dialéctica es más compleja, pues requiere la generación de un plan
(o tesis) y un contraplán (una antítesis) que refleje los cursos de acción posibles aunque
conflictivos. 48 Los administradores de estrategias escuchan un debate entre los defensores
del plan y del contraplán y después deciden cuál generará un desempeño superior. La
finalidad de este debate es revelar los problemas de las definiciones, los cursos de acción