Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 6 Staples C95
bía registrar las compras de los clientes para resurtir los
productos. Las cajas registradoras, que iban a conectarse
individualmente al sistema, debían ser fáciles de operar
para que el proceso de cobro fuera rápido. Stemberg
mismo fue inflexible: los recibos de cobro debían indicar
el precio de lista de cada artículo, al igual que el precio
mucho más bajo de Staples, e incluso un precio todavía
más bajo para los clientes que se inscribieran en la empresa.
También quería que el sistema recabara información
demográfica detallada de cada cliente.
Leombruno insistió en que el sistema hiciera dos cosas:
primero, calcular el margen de utilidades brutas que
Staples obtenía de cada artículo vendido. En esa época
casi todos los minoristas sólo calculaban el margen de
utilidades promedio aplicado a su mezcla de inventario.
Segundo, quería confirmar que el inventario rotara
cuando menos 12 veces al año, y para eso era fundamental
tener buenos sistemas de información. Debido a que
casi todos los vendedores requerían un pago en 30 días,
una rotación del inventario mayor que 12 permitiría a
Staples reducir sus requerimientos de capital de trabajo.
A medida que crecía la lista de características con
que debían contar los sistemas de información, se hizo
evidente que no sería posible hacer todo en el tiempo
asignado. Ningún programa de cómputo de esa época
hacía lo que quería el equipo de administración, por lo
cual se vio en la necesidad de contratar consultores para
personalizar los paquetes existentes. Al final, fueron descartadas
varias funciones propuestas. Sin embargo, ante
la insistencia de Stemberg, se mantuvo el requerimiento
del precio en tres modos. Para rastrear las ventas y los niveles
de inventario, Staples asignó un código de búsqueda
de seis dígitos a cada artículo. Aunque introducir los
códigos era un proceso más lento que leer los artículos
con un escáner, casi todos los fabricantes que operaban
en el negocio de artículos de oficina todavía no marcaban
sus productos con códigos de barras, lo que significaba
que la lectura con escáner no era factible.
Otro problema fue hacer que los proveedores enviaran
productos a la primera tienda de Staples. La compañía
les pedía que hicieran a un lado el sistema de distribución
existente y se arriesgaran a enemistarse con
los clientes conocidos de mucho tiempo en el canal de
distribución establecido. Para incorporar a los proveedores,
Staples empleó varias tácticas. Una fue una oferta
visionaria. La compañía les dijo que iba a revolucionar
el ámbito del menudeo de la industria. Staples iba a ser
muy grande, afirmó, y sería bueno que los proveedores
respaldaran su fundación. El remate de Stemberg era
sencillo: “Voy a ser muy leal con quienes se arriesguen
junto con nosotros. Y a quienes quieran incorporarse
después les va a costar mucho más.” 15 Los contactos también
ayudaron a conseguir que los proveedores surtieran
a Staples. Una de las capitalistas de riesgo de Staples,
Bessemer Venture Partners, también poseía una fábrica
de papel, Ampad. Bessemer indicó a Ampad que comenzara
a vender a Staples, y eso hizo, aunque los distribuidores
existentes se quejaron amargamente del acuerdo.
La obtención de bienes raíces también representó un
problema. Como era una empresa sin registros comprobados,
a Staples resultó difícil rentar un terreno lo bastante
grande para guardar y exhibir las 5 000 unidades
en existencia que planeaba para su primera tienda, y hacerlo
a un precio decente. Casi todos los arrendadores le
pedían una renta estratosférica. Al final, lo mejor que la
empresa pudo conseguir fue un sitio en Brighton, Massachussets,
que estaba dentro de un proyecto de viviendas
y que no les había funcionado a distintos minoristas.
La única característica atractiva del sitio era que estaba
en medio de una nutrida concentración de pequeñas
empresas.
A pesar de todos los problemas, Staples pudo abrir
su primera tienda el 1 de mayo de 1986. El día de la inauguración
fue atareado, pero sólo porque todos los que
trabajaban en Staples habían invitado a todos sus conocidos.
El segundo día, sólo 16 personas acudieron a la
tienda. Al tercer día, fueron las mismas. Unas cuantas
semanas así y Staples hubiera tenido que cerrar sus puertas.
Desesperado, Krasnow decidió sobornar a los clientes
para que entraran en la tienda. La compañía envió 25
dólares a cada uno de 35 administradores, invitándolos a
comprar en la tienda y comunicar sus reacciones. Según
Krasnow: “Una semana después los volvimos a llamar,
habían aceptado el dinero, pero ninguno había ido a la
tienda. Fue frustrante.” 16 Al final, nueve de ellos terminaron
yendo y se deshicieron en elogios hacia Staples. Poco
a poco, empezó a acumularse impulso y para agosto comenzaron
a formarse filas en las cajas registradoras en el
horario de comida.
La década de 1990: crecimiento,
competencia y consolidación
Crecimiento
Staples había fijado un objetivo de ventas de 4 millones de
dólares en el primer año en su tienda de Brighton, pero
a los pocos meses las cifras se encaminaban a una tasa
de 6 millones anuales. El concepto comenzaba a funcionar.
Cada mes aumentaba la cantidad de clientes, pero
no sólo acudían clientes. Un día, Joe Antonini, CEO de
Kmart, fue visto caminando por una tienda Staples. En la
misma época, algunos conocidos mencionaron a Stemberg
que Staples había sido mencionada en una reunión
de la junta directiva de Wal-Mart. Comprendió que si