Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

306 Parte 3 Estrategias
de teléfono inalámbrico. Al principio resultaba tan costoso que sólo estaban dispuestos a
pagarlo los clientes que realmente lo necesitaban. No obstante, en el transcurso de cinco
años las compañías de teléfonos inalámbricos habían desarrollado un modelo de negocios
para reducir los costos y el precio del servicio inalámbrico y muchos clientes empezaron a
adoptar el nuevo producto, una tendencia que se ha acelerado.
Al mismo tiempo, la utilización de internet empezó a crecer. Al principio no se consideraba
como un sustituto del servicio de teléfono inalámbrico, pero hoy millones de personas
utilizan la tecnología VOIP para hacer llamadas por la internet. Además, en la actualidad,
las compañías que deseen atraer clientes deben incluir servicios como mensajes digitales y
correo electrónico inalámbrico en su línea de productos. Muchas de las principales compañías
telefónicas no percibieron la forma en que esos cambios en la tecnología afectarían a la
competencia en la industria y se demoraron en cambiar sus modelos de negocios para añadir
los nuevos productos y servicios. Como resultado, muchas de ellas han sido devoradas y
adquiridas por compañías como AT&T, WorldCom y Verizon, que percibieron claramente
las amenazas que empezaban a surgir.
De manera que, incluso dentro de una sola industria, es demasiado fácil que los administradores
estratégicos no vean el “bosque” (la naturaleza cambiante de la industria que
resulta en nuevas oportunidades de productos-mercados) por ver los “árboles” (el enfoque
en el posicionamiento de los productos actuales). Un enfoque en la estrategia corporativa
puede ayudar a los administradores a pronosticar las futuras tendencias y posicionar
a su compañía de manera que pueda competir con éxito en un entorno cambiante. Los
administradores estratégicos deben evitar la posibilidad de enfrascarse a tal grado en el
posicionamiento de las líneas de productos existentes de su compañía que no puedan considerar
las nuevas posibilidades y amenazas. Su tarea en el nivel corporativo es analizar la
forma en la cual las tecnologías nacientes podrían afectar sus modelos de negocios, esto
es, cómo y por qué pueden variar las necesidades del cliente y los grupos de consumidores
en el futuro y qué clases de nuevas competencias distintivas se necesitarán para responder
a los cambios.
Una estrategia corporativa que se utiliza ampliamente para ayudar a los administradores
a posicionar mejor a su compañía es la integración horizontal, que es el proceso
de adquirir a un competidor que opera en la misma industria, o fusionarse con él, en un
esfuerzo para lograr las ventajas competitivas generadas por la escala y la esfera de acción
más grandes. Una adquisición ocurre cuando una compañía utiliza sus recursos de capital,
como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra compañía, mientras que una fusión es
un convenio entre iguales para combinar sus operaciones y crear una nueva entidad. En el
caso introductorio se expone la forma en la cual Larry Ellison llevó a cabo un sinnúmero de
adquisiciones importantes en la industria de los programas de cómputo corporativos para
que Oracle desarrollara competencias en todos los segmentos de su industria, atraer a miles
de clientes nuevos y competir mejor contra SAP.
Las fusiones y adquisiciones han ocurrido en muchas industrias. En la del automóvil,
Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear DaimlerChrysler; en la aeroespacial,
Boeing se fusionó con McDonald Douglas para dar nacimiento a la compañía aeroespacial
más grande del mundo; en la farmacéutica, Pfizer adquirió Warner-Lambert para convertirse
en la mayor empresa farmacéutica del mundo, y en la industria de herramientas
de cómputo, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation y después fue adquirida
por Hewlett-Packard. En el siglo xxi aumentó la frecuencia de las fusiones y adquisiciones
cuando las compañías maniobraron por una ventaja competitiva mundial. Muchas de ellas
fueron negocios a través de las fronteras, a medida que las compañías se apresuraban a adquirir
compañías extranjeras que operaban en el mismo sector. En el año 2000 compañías
de todos los países gastaron alrededor de 1.1 billones de dólares en 7 900 fusiones y adquisiciones
a través de las fronteras, más de 70% de ellas de carácter horizontal; desde entonces,
la tasa ha aumentado. 3