Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C85
La separación de Viacom
Recuerde que Viacom había decidido volver pública una
vez más a Blockbuster en agosto de 1999 a 15 dólares
la acción, pero mantuvo una participación de 82% en la
compañía. Las acciones de Blockbuster llegaron a venderse
a 30 dólares cada una en mayo de 2000, y aunque
Viacom originalmente planeaba vender el resto al público
poco después de la oferta de 1999, decidió conservar
sus acciones, en parte por el flujo de efectivo regular del
negocio y porque Viacom se distrajo con la integración
de CBS, adquirida en 2001, dentro de sus operaciones.
A través de una agresiva disminución de los costos,
en particular de marketing, las finanzas de Blockbuster
se mantuvieron sanas en 2003, cuando la empresa generó
22.5% de los 19 100 millones de dólares de ingresos
de Viacom y 12% de sus 4 400 millones de dólares de
flujo de efectivo. Pero el crecimiento de 8% de los ingresos
de Blockbuster era anémico, y con la mayor parte de
las reducciones de costos ya aplicadas, además de que se
mantenían los costos fijos altos del funcionamiento de
sus tiendas, era evidente que el crecimiento futuro de los
ingresos y el precio de las acciones iba a representar un
desafío. Asimismo, la incertidumbre acerca de cuánto
tardarían en reducirse las rentas de videos y videojuegos
en el futuro debido al crecimiento de la tecnología de
banda ancha volvió a preocupar a Viacom. De modo que
durante 2003 Redstone trató, sin conseguirlo, de encontrar
un comprador para las acciones de Blockbuster que
poseía Viacom mientras estaban al alza.
En enero de 2004 (bastante antes de que anunciara
la conclusión de las multas por devolución tardía), las
acciones de Blockbuster alcanzaron un máximo histórico
de 20 dólares cada una. Con la idea de que los modelos
de negocios de las dos compañías se distanciaban
demasiado rápido, Viacom anunció que se separaría por
completo de la unidad de Blockbuster y permitiría a los
poseedores de acciones de Viacom cambiarlas por acciones
en Blockbuster. Para hacer atractivo el acuerdo, los
accionistas también recibirían un dividendo sustancial
por única vez para cambiar sus acciones de Viacom por
acciones de Blockbuster. Suficientes inversionistas aprovecharon
la oferta que hizo Viacom para deshacerse de
su 82% de acciones, y entonces Blockbuster se desprendió
como una compañía completamente independiente.
Antioco tenía que hallar un modo de aumentar los ingresos
y el flujo de efectivo de Blockbuster, pero la empresa
todavía enfrentaba numerosos desafíos.
El uso creciente de la banda ancha
Desde la década de 1990, la nueva tecnología de pago
por evento o video por demanda, la descarga o sincronización
directas de las películas hacia los clientes por
cable, satélite, líneas telefónicas u otras formas de conexión
de banda ancha, habían sido consideradas como
una creciente amenaza para el modelo de negocios de
Blockbuster. En esencia, esta tecnología hacía innecesarias
las tiendas tradicionales, y la amenaza potencial
de esta nueva tecnología había afectado el precio de las
acciones de la empresa durante años.
En 2000, al reconocer la creciente importancia de la
programación vía satélite en el pago por evento, Blockbusteformó
una alianza con DirectTV para proporcionar
este servicio con las dos marcas por DirectTV.
Blockbuster también se convirtió en un nuevo canal de
distribución para DirectTV; según este acuerdo, Blockbuster
recibía una cuota por cada antena parabólica vendida,
una participación en los pagos mensuales futuros
y una participación en los ingresos de los pedidos futuros
de los clientes de DirectTV de películas de pago por
evento que aportarían utilidades netas mayores a las que
Blockbuster obtenía de cada renta en tienda y aliviaría
su dependencia de la renta de videos. Antioco esperaba
que esta alianza reforzara la ambición de Blockbuster
de ser el principal participante en el pago por evento y,
al menos, agregar 5% a los ingresos de Blockbuster, lo
suficiente para tener un efecto sustancial en su línea de
referencia.
En un intento por mantener su posición dominante
en el mercado de renta de películas y obtener más control
del contenido del negocio del entretenimiento, en 2000
Blockbuster anunció un acuerdo con MGM para sincronizar
y descargar digitalmente obras teatrales, películas
y programas de televisión recientes desde la biblioteca de
MGM hacia el sitio web de Blockbuster para consumo
mediante pago por evento. Comenzó a expandir su pago
por evento “Blockbuster sobre pedido” y afirmó que este
formato y la renta de videos podían coexistir. La prueba
inicial del programa comenzó a fines de 2000, momento
en el cual Blockbuster anunció que intentaría establecer
acuerdos similares con otros estudios cinematográficos.
Incluso firmó uno con TiVo, una empresa fabricante de
grabadoras digitales, para ofrecer un servicio de video
sobre demanda por banda ancha utilizando las grabadoras
TiVo, que aceptó colocar quioscos para demostración
en más de 4 000 tiendas Blockbuster para sus 65 millones
de clientes. Sin embargo, todos estos movimientos
no consiguieron establecer a Blockbuster como un participante
importante en el mercado del pago por evento.
El impulso hacia el video sobre demanda aumentó
regularmente en este siglo cuando mejoraron las tecnologías
nuevas para asegurar una entrega rápida a los
clientes mediante conexiones de banda ancha. Por ejemplo,
en agosto de 2005, cinco estudios cinematográficos