Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C86 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
importantes —Sony, Time Warner, Universal, MGM y
Paramount— anunciaron un plan para evitar a intermediarios
poderosos como Blockbuster y HBO y ofrecer
su propio servicio de pago por evento directamente a
los clientes, aunque para 2006 este servicio todavía no
funcionaba. Además, Disney y Twentieth-Century Fox
también planeaban sus propios servicios de pago por
evento y, en 2006, Disney anunció su intención de ser
el eje del futuro servicio de pago por evento y hacer que
Blockbuster saliera sobrando con su nueva tecnología,
que se dijo comenzaría a distribuir en 2007. También
en 2006 Amazon.com lanzó una forma de servicio de
pago por evento con el que sus clientes podían descargar
una amplia variedad de contenido de películas. Su servicio
presentaba fallas de tecnología, entre ellas extensos
tiempos de descarga, lo cual desde entonces ha mejorado,
pero no está claro que haya causado gran impresión
en la industria. Asimismo, en ese año Apple dio un gran
impulso al mercado de video sobre demanda con sus
nuevos iPods para video; para 2007, esta empresa había
establecido dos acuerdos importantes con las empresas
de medios Disney y Paramount para permitir a sus
clientes descargar programas de televisión y películas.
Los analistas creen que Apple intenta establecerse como
mayorista principal de videos por pago por evento, tal
como se ha convertido en el principal mayorista en el
negocio de descargas musicales.
Sin embargo, las tarifas de compra de pago por evento
todavía son relativamente bajas y están por debajo de las
expectativas, porque las empresas de televisión por cable
y las telefónicas u operadores satelitales simplemente no
tienen la banda ancha de internet necesaria para las descargas
rápidas, sobre todo en los periodos pico, como la
noche o los fines de semana. Asimismo, el video sobre
demanda fue concebido como un modo más conveniente
para observar películas en casa: en vez de enfrentar el
tránsito y arriesgarse a las multas por devolución tardía,
los clientes pueden observar los estrenos sin salir de su
hogar, y sin esperas de ningún tipo. Pero el proceso de elegir
y descargar una película todavía no es fácil. Asimismo,
los estudios cinematográficos tienen como política no distribuir
películas para pago por evento o video sobre demanda
durante cuando menos 30 días después del estreno
para proteger la renta del DVD en las tiendas de video, lo
cual genera miles de millones de dólares más en ingresos
que los servicios de pago por evento en los hogares.
No obstante, para 2007, la amenaza de una nueva
tecnología digital fácil de usar se ha vuelto una realidad
evidente a medida que los estudios cinematográficos y
las distribuidoras como Amazon y Apple luchan para
convertirse en el eje preferido, y es evidente ahora que
aunque la meta de Antioco, como lo fue de Huizinga antes
que él, era que Blockbuster desempeñara esta función
central, es obvio que no tiene las competencias tecnológicas
especiales en el área de medios digitales para el
pago por evento; al menos no más que los estudios cinematográficos,
las operadoras de cable, los proveedores
satelitales y los demás. Además, en el futuro, todas las
películas podrán concesionarse a cualquier video sobre
demanda de un modo no exclusivo para que cada estudio
controle el precio y la disponibilidad de sus películas. En
la actualidad, una vez que las PC, los televisores y hasta
los reproductores MP3 como el iPod comiencen a converger,
el potencialmente inmenso mercado del video
sobre demanda puede aniquilar el nicho de Blockbuster.
En 2006, las acciones de Blockbuster habían caído a un
mínimo histórico de 5 dólares.
La batalla con Netflix
Aunque el modo en que se despliegue el servicio futuro
de pago por evento por banda ancha tendrá consecuencias
importantes para el modelo de negocios de Blockbuster,
en los últimos años, la empresa ha tenido que
enfrentar la creciente amenaza de los servicios de rentas
de DVD en línea, como el que ofrece Netflix, la cual también
ha reducido su negocio de rentas. La aparición de
Netflix en 2003, con su modelo de negocios de utilizar la
combinación de internet y el servicio de correos normal
para rentar y entregar DVD a sus clientes, fue revolucionaria
en la industria. El gran atractivo del nuevo plan de
Netflix era la promesa de varias rentas de películas por
un solo precio mensual. Si adoptan el plan más popular
de Netflix, los suscriptores pueden rentar una cantidad
ilimitada de películas por 17.99 dólares mensuales
y tener hasta tres DVD al mismo tiempo. Una vez que
devuelven las películas, con sólo insertarlas en un sobre
de respuesta pagada e introducirlas en un buzón, de
inmediato pueden recibir más. El servicio no limita la
cantidad de DVD que se pueden pedir al mes.
Es obvio que utilizar internet para entregar DVD a
los clientes es un modo de operar mucho menos costoso
que poseer una cadena de tiendas de video tradicional.
Parece que Blockbuster tuvo oportunidad de comprar
Netflix a principios del siglo xxi por $100 millones,
pero Antioco la rechazó: no creyó que este segmento
del mercado fuera lo bastante grande para ser rentable,
dado que casi todas las rentas de películas tendían a ser
decisiones emocionales de momento. Creía que pocos
clientes se sentarían a preparar con anticipación cuáles
películas deseaban ver. Sin embargo, Netflix se esforzó
por atraer a los clientes, y a través de publicidad en línea
masiva y campañas de correo, comenzó a captar una
cantidad cada vez mayor y se convirtió en una amenaza