Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 351
de innovación y marketing (tiene una de las marcas registradas más conocidas del mundo).
Para proteger la calidad de sus productos electrónicos, Sony fabrica un elevado porcentaje
de los componentes de sus aparatos de televisión, reproductores de DVD, etc., y en este
sentido ha seguido una estrategia de integración vertical hacia atrás. Sin embargo, también
sigue la integración vertical hacia adelante: después de haber adquirido Columbia Pictures
y MGM en 2004, opera en la industria cinematográfica y ha abierto varias tiendas Sony en
exclusivos centros comerciales. La empresa también compartió y apalancó sus competencias
distintivas mediante el desarrollo de sus propias unidades de negocios que operan en
las industrias de las computadoras y los teléfonos inteligentes, una estrategia de diversificación
relacionada. Por último, como lo indica su ingreso a la industria de videojuegos para
el hogar y el desarrollo de PlayStation para competir con Nintendo, también sigue una estrategia
de diversificación no relacionada. Hoy esta división contribuye más a las utilidades
totales de Sony que su negocio básico de electrónica.
Aun cuando en el pasado Sony tuvo un enorme éxito con la aplicación de todas estas estrategias,
durante los últimos años su rentabilidad ha disminuido. Los analistas afirman que
su modelo de múltiples negocios que la condujo a una extensa diversificación y a un enfoque
en productos innovadores de elevada calidad, también provocó que descuidara su estructura
de costos. Asimismo, afirman que su estrategia de darle mayor autonomía a cada unidad de
negocios, ha permitido que cada una de ellas trate de lograr sus propias metas a costo del
“modelo de múltiples negocios” de la compañía. El incremento de los costos burocráticos de
Sony ha reducido su rentabilidad y retrasado la innovación, lo que ha permitido que competidores
como Samsung la alcancen e incluso la superen en áreas como teléfonos celulares
y pantallas planas. Sony ha respondido a estos problemas: ha tomado medidas importantes
para reducir los costos burocráticos, ha apresurado la innovación y ha adelgazado su estructura
de costos, incluyendo la salida de industrias como los asistentes personales digitales y las
grabadoras de cintas de video. Los próximos años mostrarán si la compañía ha sido capaz de
implantar mejor sus estrategias corporativas para incrementar su rentabilidad.
Ingreso en industrias nuevas: nuevas empresas internas
● Atractivos
de las nuevas
empresas internas
Después de hablar de todas las estrategias corporativas que los administradores pueden utilizar
para formular el modelo de múltiples negocios, ahora se examinan las tres estrategias
principales que se utilizan para ponerlo en práctica: nuevas empresas internas, adquisiciones y
empresas colectivas. En esta sección se ven las ventajas y desventajas de utilizar nuevas empresas
internas. En las siguientes secciones se tratarán las adquisiciones y las empresas colectivas.
Por lo general, las nuevas empresas internas se utilizan para poner en práctica estrategias
corporativas cuando una compañía posee una o más competencias genéricas distintivas en
su modelo de negocios básico que se pueden apalancar o recombinar para ingresar en una
nueva industria. La creación de nuevas empresas internas es el proceso de transferir recursos
y crear una nueva división o unidad empresarial en una industria nueva. Como regla,
las compañías cuyo modelo de negocios se basa en utilizar su tecnología para innovar y lanzar
nuevas clases de productos en mercados o industrias relacionadas tienden a favorecer la
nueva empresa como la principal estrategia de ingreso. Por consiguiente, las compañías basadas
en la tecnología que tratan de lograr una diversificación relacionada —como DuPont,
que ha creado nuevos mercados con productos como celofán, nylon, Freón y Teflón—, tienden
a utilizar las nuevas empresas internas. 3M tiene el don casi legendario de crear nuevos
productos a partir de ideas generadas internamente, lo cual le permite dominar nuevos
mercados (vea Estrategia en acción 10.1). De manera similar, Hewlett-Packard se movió
hacia las computadoras y los periféricos por medio de nuevas empresas internas.
Una compañía puede seguir una estrategia de empresa interna cuando ingresa a un
sector recién surgido o embrionario en el cual ninguna compañía ha desarrollado todavía