Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C96 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
otros minoristas de descuento ya tomaban en cuenta a
la empresa cuando sólo tenía una tienda, no tardaría en
aparecer la competencia.
A los cinco meses de la apertura de la primera tienda
Staples, en el sureste apareció un clon: Office Depot.
Debido a la necesidad de contar con dinero rápido para
financiar la expansión y delimitar el territorio de Staples,
Stemberg regresó con los capitalistas de riesgo. Mientras
que los inversionistas iniciales estuvieron dispuestos a
valuar Staples en sólo 15 millones de dólares, Stemberg
propuso y obtuvo una valuación de 22 millones, con lo
que reunió otros 14 millones de dólares. Se despojó de
este ardid al encontrar inversionistas institucionales que
estuvieron dispuestos a invertir en una valuación de 22
millones de dólares. Luego regresó con los capitalistas
originales y les dijo que el acuerdo estaba a punto de cerrarse,
con lo cual consiguió comprometerlos.
Para mayo de 1987, Staples había abierto tres tiendas
y planeaba aumentar el número a 20 para fines de
1988 (en realidad abrió 22). Las ventas ascendían a algún
punto entre 300 y 800 dólares por pie cuadrado. En contraste,
las tiendas de descuento de alto volumen tenían
suerte de conseguir 300 dólares por pie cuadrado. A
mediados de 1989, tres años después de abrir su primera
tienda, Staples había abierto 27 en el noreste y su tasa de
ventas anuales era de 120 millones de dólares, muy por
encima del objetivo original de 42 millones de dólares
en tres años. En ese momento las tiendas promediaban
15 000 pies cuadrados y almacenaban 5 000 artículos.
Al explicar el éxito, Stemberg observó: “Desde una
perspectiva de valor, creo que no hay duda que hemos
sido un amigo para el empresario. Si se analiza a un comerciante
normal de una ciudad pequeña, hemos reducido
los costos de sus productos de oficina: por ejemplo,
donde alguna vez se pagaban 4 000 o 5 000 dólares anuales,
ahora se pagan 2 000 o 3 000 dólares. Lo hicimos más
eficiente.” 17
Lo que ayudaba a impulsar el crecimiento de las ventas
era el desarrollo de una oferta de marketing directa.
Cada vez que Staples abría una tienda, adquiría una
lista que contenía las empresas pequeñas ubicadas a la
distancia de un viaje de 15 minutos en auto. Luego, un
grupo de promotores se contactaba con ellas e invitaba
al comprador de artículos de oficina de esas empresas.
Los promotores aseguraban que Staples había abierto
una tienda igual que Toys “R” Us para artículos de oficina,
preguntaban cuál era su gasto anual en artículos de
oficina (solían desconocer este dato), mencionaban los
ahorros comunes en los costos para las pequeñas empresas
y enviaban un cupón para un artículo gratuito,
como papel para copiadora. Al principio, lentamente, los
clientes comenzaron a llegar, pero se acumuló el impulso
cuando comprendieron el alcance de los ahorros que
obtenían.
Cada vez que un cliente canjeaba un cupón en una
tienda, recibía de manera gratuita una tarjeta Staples.
Esta tarjeta de “membresía” ofrecía a los tarjetahabientes
descuentos todavía más grandes en algunos artículos. La
tarjeta rápidamente se convirtió en una pieza clave del
esfuerzo de marketing directo de Staples. Debido a su
aplicación, Staples reunió información del cliente: cuál
era su tipo de negocio, cuántos empleados tenía y dónde
se ubicaban sus instalaciones. Introdujo esta información
en una base de datos de clientes y cada vez que uno de
ellos utilizaba la tarjeta, el número de ésta y las compras
se introducían en la base de datos a través de la caja registradora.
Este sistema proporcionó a Staples información
actualizada acerca de lo que se compraba y quién lo
hacía. Luego, esta información permitió a Staples dirigir
promociones a ciertos grupos de clientes: por ejemplo,
los miembros con tarjeta que no hacían compras. La
meta era conseguir que los clientes existentes gastaran
más en Staples, meta que se alcanzó con el tiempo.
Debido a que la empresa comenzó a comunicarse
con muchos de sus clientes mediante marketing directo
(aproximadamente 80% de sus ventas eran atribuibles a
tarjetahabientes), consiguió gastar menos en anuncios
en medios: en algunas áreas eliminó por completo la publicidad
en medios, con un buen ahorro en costos. Esto
fue una fuente importante de ahorros en la zona noreste,
donde los medios son costosos.
Un problema que desesperaba a Staples durante su
expansión era la escasez de buenos lugares que pudiera
rentar a un precio razonable, sobre todo en el noreste. En
los primeros días, la localización de un buen sitio requirió
flexibilidad; en varias ocasiones la empresa convirtió
de todo, desde restaurantes hasta salones de masaje, en
tiendas Staples. A medida que la compañía crecía, su estrategia
de bienes raíces comenzó a adoptar un aspecto
defensivo, pues entraba en pujas por sitios importantes
para ganar el lugar a los competidores.
El alto costo de los bienes raíces en esa área hizo que
Staples estableciera su primer centro de distribución en
1987 (en la actualidad tiene 30 centros de este tipo en
Estados Unidos). Esta decisión fue motivo de un intenso
debate dentro de la compañía porque algunos inversionistas
pensaban que el capital debería utilizarse para
construir más tiendas, pero Stemberg prevaleció. El centro
de distribución estaba ubicado lejos de una carretera
interestatal, en un área rural de Connecticut, donde el
terreno era barato. La construcción de la planta costó 6
millones de dólares y comprometió un total de 10 millones
de dólares en capital de trabajo, casi 29 centavos
de cada dólar que la empresa había reunido hasta ese