Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 217
su rival para responder la pregunta sobre cómo es probable que éste actúe en una situación
determinada. Para que los administradores de una compañía razonen hacia atrás con eficacia,
deben conocer bien lo que es probable que hagan sus rivales en diferentes situaciones
y tienen que ser capaces de extrapolar el comportamiento de éstos sobre la base de este
conocimiento.
En c o n t r a r la e strategia d o m i n a n t e Una estrategia dominante es la que permite estar mejor
de lo que se estaría si se ejecutara otra estrategia, sin importar cuál sea la estrategia
que empleen los oponentes. Para entender el concepto, considere un juego de movimientos
simultáneos basado en una situación que se presentó en la industria automovilística estadounidense
a comienzos de la década de 1990 (hasta aquí hemos considerado un juego de
movimientos en secuencia). Dos compañías, Ford y GM, las dos diferenciadoras, tenían
que decidir si introducían programas de rebajas en noviembre para deshacerse de las existencias
no vendidas que se habían acumulado en los lotes de las distribuidoras de todo el
país. Las compañías podían hacer dos movimientos: ofrecer rebajas o no hacerlo. Como la
planeación avanzada necesaria para emprender tal estrategia es bastante extensa, las dos
compañías debían tomar una decisión sobre qué hacer a mediados de octubre, o sea antes
de que tuviesen oportunidad de ver lo que hacía su rival.
En los cuatro años anteriores, las dos compañías habían introducido esos programas el
1 de noviembre y los habían sostenido hasta el 31 de diciembre. Los clientes estaban acostumbrados
a esperar estos programas y postergaban sus compras de autos nuevos cada vez
más en espera de los programas de rebajas que empezaban en noviembre. Esta conducta
aprendida de los clientes aumentó la importancia estratégica de los programas de rebajas e
incrementó los costos para las fábricas. En la figura 6.11 se traza la matriz de rendimientos
que arrojaba cada estrategia.
Las cuatro celdas de esta matriz representan los cuatro posibles resultados de seguir o
no seguir una estrategia de rebajas. Las cifras entre paréntesis al centro de cada celda representan
las utilidades que podían obtener, respectivamente, General Motors y Ford en cada
caso (en millones de dólares). Si ambas empresas decidían no introducir rebajas (celda 1),
obtendrían utilidades de 800 millones en el periodo del 1 de noviembre al 31 de diciembre.
Si GM introducía un programa de rebajas pero Ford no, GM ganaría participación de mercado
a expensas de Ford y obtendría utilidades por 1 000 millones de dólares, mientras que
Ford tendría únicamente 200 millones (celda 2). Lo contrario ocurriría si Ford introducía
un programa de rebajas y GM no (celda 3). Si las dos compañías aplicaban el programa, la
dos obtendrían 400 millones de dólares (recuerde que las rebajas son caras y, en esencia, representan
un descuento fuerte para mover existencias no vendidas; celda 4). Por último, las
FIGURA 6.11
Matriz de rendimiento
de GM y Ford
Estrategia de GM
Sin
rebajas
Con
rebajas
Estrategia de Ford
Sin rebajas
Con rebajas
(800, 800)
(200, 1 000)
(1 600)
(1 200)
(1 000, 200)
(400, 400)
(1 200)
(800)