Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 4 Creación de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional 137
Ca pac i da d e s pa r a la investigación científica b á s i c a y a p l i c a da La construcción de capacidades para
la investigación básica y aplicada obliga a contratar científicos investigadores e ingenieros y
a establecer un ambiente laboral que estimule la creatividad. En la medida que las empresas
consiguen esto, incrementan su capacidad de absorción, la cual, como se explica en el capítulo
3, es la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y emplear conocimientos
nuevos. Varias compañías intentaron lograr este objetivo mediante la construcción de instalaciones
de investigación tipo universitarias en las que se concede tiempo a científicos e
ingenieros para trabajar en sus propios proyectos de investigación, además de aquellos que
están vinculados directamente con la investigación continua de la compañía. Por ejemplo, los
laboratorios de Hewlett-Packard están abiertos las veinticuatro horas del día para los ingenieros.
La empresa incluso alienta a sus investigadores corporativos a dedicar 10% del tiempo
de la compañía a explorar sus propias ideas y no los sancionan si fracasan. 3M permite a los
suyos dedicar 15% de la semana laboral a la investigación de cualquier tema que les interese,
siempre y cuando se vislumbre una recompensa potencial para la compañía. El resultado más
famoso de esta política son los omnipresentes Post-it, cuya idea surgió del deseo de un investigador
de encontrar una forma de mantener en su libro de himnos un separador que no se cayera.
Los Post-it son ahora un negocio importante para 3M, con ingresos anuales de casi 300
millones de dólares. Google adoptó esta filosofía y permite a sus ingenieros dedicar 20% de su
tiempo laboral a proyectos de su elección que no son parte de su actividad principal. Entre los
productos que se obtuvieron de este proceso se destacan Google News y Google Earth.
Se l e cc i ó n y administración d e p r o y e c t o s La administración de proyectos implica el manejo
general del proceso de innovación, desde la generación del concepto original y su desarrollo
hasta la producción final y el embarque. La administración de proyectos requiere de tres
habilidades importantes: capacidad para generar la mayor cantidad de buenas ideas posible,
capacidad para seleccionar entre los proyectos que compiten en una etapa de desarrollo
inicial para que los más promisorios reciban fondos y se descarten los fracasos potenciales
costosos y capacidad para minimizar el tiempo para llegar al mercado. El concepto del
embudo de desarrollo, dividido en tres etapas, es un resumen que implica la generación de
estas capacidades (vea figura 4.7). 44
El objetivo en la etapa I es ensanchar la boquilla del embudo para estimular la mayor
cantidad de ideas posibles. Para este fin, la compañía debe obtener información de todas las
funciones, así como de los clientes, competidores y proveedores. El embudo se angosta en la
puerta 1. En este punto un equipo formado por administradores de diversas funciones que
no participaron en el desarrollo del concepto original revisa sus bases. Los conceptos
que están listos para continuar pasan a la etapa II, en la que se resuelven los detalles de la
FIGURA 4.7
Embudo del desarrollo
Etapa I:
generación
de la idea
Etapa II:
perfeccionamiento
del proyecto
Etapa III:
ejecución del proyecto
MERCADO
Puerta 1
Puerta 2