Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C204 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
que requería que 25% de las ventas provinieran de productos
que hubieran estado en el mercado menos de
cinco años antes de 1981. En la década siguiente, la meta
había aumentado a la exigencia de que 30% de las ventas
debía provenir de productos que habían estado en el
mercado menos de cuatro años.
La desventaja de estas metas fue que, al paso de los
años, fueron descartados muchos productos y negocios
que habían sido productos destacados de 3M. Por ejemplo,
fueron eliminados más de 20 negocios que, en 1980,
eran soportes principales de la empresa. Los analistas
calculan que las ventas de los productos maduros de 3M
suelen caer de 3 a 4% cada año. La compañía tiene una
larga tradición de inventar negocios, encabezar el mercado
durante periodos prolongados y después eliminar
esos negocios o venderlos cuando ya no cumplen los exigentes
objetivos de crecimiento de la empresa. Entre los
ejemplos destacados está el negocio de la duplicación de
documentos, un negocio que 3M inventó con las copiadoras
Thermo-Fax (que terminaron por volverse obsoletas
ante la tecnología patentada de Xerox) y el negocio
de cintas magnéticas de video y audio. El primer negocio
fue vendido en 1985 y el siguiente en 1995. En ambos casos,
la compañía abandonó estas áreas porque se habían
convertido en negocios generales de bajo desarrollo que
ya no generaban el tipo de crecimiento de vanguardia
que 3M trataba de lograr.
No obstante, de ninguna manera 3M es invulnerable
en el reino de la innovación, y en ocasiones ha desaprovechado
enormes oportunidades. Un ejemplo fue el
negocio de copiar documentos. 3M lo inventó en 1951
cuando introdujo la primera copiadora Thermo-Fax (que
utilizaba papel 3M especialmente recubierto para copiar
documentos originales escritos a máquina). La empresa
dominó el negocio mundial de las copiadoras hasta 1970,
cuando Xerox dio alcance a la compañía con su revolucionaria
tecnología xerográfica que utilizaba papel simple
para hacer copias. 3M percibió que Xerox se acercaba,
pero en vez de tratar de desarrollar su propia copiadora
con papel común, invirtió fondos para tratar de mejorar
su tecnología de copiado (cada vez más obsoleta). La empresa
no introdujo su propia copiadora con papel simple
hasta 1975, pero para entonces era demasiado tarde. Lo
irónico del caso es que 3M rechazó la oportunidad de adquirir
la tecnología de Xerox 20 años antes, cuando los
fundadores de la compañía se la ofrecieron.
Desarrollo de la organización
McKnight, quien creía firmemente en la descentralización,
reorganizó la compañía en divisiones de productos
en 1948, e hizo de 3M una de las primeras en adoptar
esta forma de organización. Cada división fue instalada
como un centro de utilidades individual con el poder,
la autonomía y los recursos para funcionar de manera
independiente. Al mismo tiempo, ciertas funciones se
mantuvieron centralizadas, entre ellas la significativa
IyD, los recursos humanos y las finanzas.
McKnight quería mantener las divisiones bastante
pequeñas para que las personas tuvieran oportunidad de
convertirse en emprendedores y centraran su atención
en el cliente. Una filosofía fundamental de McKnight era
“divide y crece”. En otras palabras, cuando una división
adquiría un tamaño demasiado grande, algunos de sus
negocios embrionarios eran separados para formar una
división nueva, la cual no nada más solía conseguir tasas
de crecimiento más altas, sino que la división original
debía encontrar nuevos impulsores del crecimiento para
compensar la contribución del negocio que había alcanzado
su independencia. Esta circunstancia impulsaba la
búsqueda de innovaciones adicionales.
En 3M, el proceso de diversificación orgánica basado
en la separación de divisiones era conocido como “renovación”.
Dentro de 3M se conocen numerosos ejemplos
de renovación. El proyecto de copiadoras Thermo-Fax
creció y se convirtió en la división de Productos para
Oficina. Cuando Materiales Magnéticos de Grabación
se separó de la división de Productos Eléctricos, creció
y se convirtió en una división por derecho propio y luego,
a su vez, generó un torrente de divisiones.
No obstante, este proceso orgánico tuvo sus vicisitudes.
A principios de la década de 1990, algunos clientes
importantes de la empresa se sentían frustrados porque
tenían que tratar con una gran cantidad de divisiones
diferentes de 3M. En algunos casos había representantes
de 10 a 20 divisiones que llamaban al mismo cliente. Para
enfrentar este problema, en 1992, la empresa comenzó a
asignar ejecutivos de cuentas clave para vender sus productos
a los clientes principales. Estos representantes
solían atravesar las líneas divisionales. La implantación
de la estrategia requirió que muchos administradores
generales renunciaran a una parte de su autonomía y
poder, pero la solución parecía funcionar bien, en particular
para los clientes y las divisiones de productos de
consumo y oficina de 3M.
Lo que sostenía la organización que estableció Mc-
Knight era su propia filosofía de administración. Tal
como explicaba en un documento de 1948, su filosofía
de administración básica consistía en los valores siguientes:
A medida que nuestro negocio crezca, cada vez
será más necesario delegar responsabilidad y estimular
a las mujeres y los hombres para que ejerzan
su iniciativa. Este enfoque requiere bastante tolerancia.
Las mujeres y los hombres en quienes dele-