Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C220 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
pulsaría el crecimiento de GE. Incluso después de concluir
adquisiciones por un valor de 35 000 millones de dólares
en los dos años anteriores, 2003 se convirtió en el año más
importante de adquisiciones en la historia de GE con compromisos
totales por más de 30 000 millones de dólares. El
primer gran acuerdo llegó cuando la compañía decidió hacer
una oferta por el negocio de entretenimiento Universal,
propiedad del conglomerado francés Vivendi. Como un
desafío a quienes sugirieron que GE debía alejarse del volátil
negocio de los medios, Immelt impulsó la adquisición,
la cual incluyó la biblioteca de películas, los estudios para
filmar, los servicios de cable y el parque temático de Universal.
“Esto es lo que sabemos hacer”, afirmó. “Comprendemos
los matices de esta industria y a dónde nos llevarán.” 18
La visión de Immelt era crear un negocio de medios
que tuviera una mejor posición para enfrentar el futuro
digital. La franquicia NBC, aunque era fuerte, estaba
siendo golpeada por cambios en la distribución de los
medios que contemplaban una reducción en la participación
de mercado de la transmisión televisiva. Universal
agregó contenido, instalaciones para producción,
distribución por cable y un fuerte equipo de administración.
Immelt sentía que todos estos activos podían
fortalecer mucho el negocio principal de GE. Encima de
todo eso, el precio de 5 500 millones de dólares pagados
de inmediato por activos valuados en 14 000 millones
fue considerado una excelente compra.
Dos días después de anunciar los términos finales de su
adquisición de Vivendi-Universal Entertainment (VUE),
GE firmó un acuerdo para comprar Amersham, una compañía
británica de ciencias biológicas y diagnóstico médico
que Immelt había tratado de adquirir durante muchos
meses. Creía que la atención de la salud avanzaba a una era
de biotecnología, diagnósticos avanzados y terapias específicas,
y que la combinación de, por ejemplo, la tecnología
de imágenes de GE con los biomarcadores farmacéuticos
de Amersham podía crear maneras totalmente nuevas
de diagnosticar y tratar enfermedades. Con un costo de
10 000 millones de dólares, ésta fue una adquisición más
cara, pero con ella pensaba que podía convertir el negocio
de productos médicos de 9 000 millones de dólares de GE
en uno de 15 000 millones en 2005. Y lo más importante,
la consideraba un motor de crecimiento que podía funcionar
durante años e incluso décadas en el futuro. Pensaba
que era una “plataforma de crecimiento” clásica.
Sin embargo, el verdadero problema que muchos vieron
en el acuerdo era menos de ajuste estratégico y más
de compatibilidad organizacional. La preocupación era
que el talento muy innovador y orientado a las ciencias
que Amersham había desarrollado en el Reino Unido tal
vez no prosperara cuando fuera devorado por GE. Era la
misma crítica que Immelt había escuchado cuando los
analistas se preguntaron si el talento creativo de los estudios
fílmicos de Universal toleraría la disciplina administrativa
por la cual GE era bien conocida. Pero la idea
de introducir en la empresa personas ajenas creativas e
innovadoras era parte del atractivo para Immelt. Vio que
personas como Sir William Castell, CEO de Amersham,
eran activos importantes que podían ayudar a desarrollar
en GE la cultura de innovación que anhelaba construir.
Para destacar ese hecho, designó a Castell, establecido
en el Reino Unido, para dirigir el negocio combinado de
14 000 millones de dólares que cambió su nombre a GE
Healthcare y lo nombró vicepresidente de la junta directiva
de GE. Por primera vez, uno de los negocios principales
de la compañía tenía sus oficinas principales fuera
de Estados Unidos, un movimiento que Immelt sentía
que se adecuaba bien al embate de la globalización.
El otro gran desafío que implicaba la tarea en proceso
de reequilibrar el portafolio de negocios era que a GE le
costaba trabajo vender algunos activos que ya no consideraba
vitales. Si bien la recesión ofrecía muchas oportunidades
de compra si uno estaba dispuesto a arriesgarse e
invertir, difícilmente era el ambiente ideal en el cual vender
negocios. Para GE, el desafío más grande fue encontrar
compradores para los desfallecientes negocios de seguros.
Aunque sus ventas en 2003 de tres de sus principales entidades
de seguros habían logrado más de 4 500 millones de
dólares en efectivo, la compañía todavía trataba de encontrar
un comprador para Employers Reinsurance Company
(ERC), un negocio que generaba enormes pérdidas debido
a sus escasos contratos a fines de la década de 1990. c
Además, permanecían en espera varios otros negocios de
la empresa, desde motores hasta superadhesivos, sin que
alguien ofreciera un precio que la compañía estuviera dispuesta
a aceptar. Parte del problema era que los oferentes
sentían que, si GE había dirigido el negocio durante años,
ya se habían obtenido la mayor parte de los ahorros potenciales,
lo cual hacía menos atractivas las unidades ofrecidas
para una compañía que quería mejorar sus costos.
Para comunicar la importante transformación del
portafolio de negocios que había efectuado hasta esa fecha,
en 2003 Immelt comenzó a describir los negocios
de GE como “motores de crecimiento” y “generadores
de efectivo” (vea la tabla 4). Caracterizó a los primeros,
que representaban 85% de las utilidades, como líderes
del mercado que podían crecer 15% anual durante los
ciclos del negocio con altos rendimientos. Los segundos
fueron reconocidos como de una naturaleza más cíclica,
pero con flujos de efectivo permanentemente fuertes.
c
Después de recibir un castigo contable en 2004 debido a reclamaciones
relacionadas con asbestos y el 11 de septiembre, la compañía finalmente
vendió ERC por 8 500 millones de dólares en 2005, pero sólo después
de registrar otra pérdida por seguros de 2 900 millones de dólares.