Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

108 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
preparar café, té y otros productos, en el ambiente de una
cafetería. La compañía dedicó, y lo sigue haciendo, mucha
atención al diseño de las tiendas para crear una atmósfera
relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la
idea de que Starbucks vendía más que café: transmitía una
experiencia. El precio elevado que Starbucks cobraba por su
café reflejaba este hecho.
Desde el principio, Schulz también se concentró en ofrecer
un sobresaliente servicio al cliente. Debido a que pensaba
que empleados motivados ofrecían el mejor servicio al cliente,
los ejecutivos de Starbucks desarrollaron los mejores programas
de contratación y capacitación en la industria restaurantera.
Hoy, todos los empleados de Starbucks deben asistir
a clases de capacitación donde aprenden no sólo a preparar
una buena taza de café, sino también los valores orientados
al servicio de la empresa. Más allá de lo anterior, las políticas
de compensación progresiva de Starbucks ofrecen —incluso
a los trabajadores de medio tiempo— prestaciones médicas
y de acciones bursátiles: un método muy innovador en una
industria en la que casi todos los empleados trabajan medio
tiempo, ganan el sueldo mínimo y no tienen prestaciones.
A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se
expandieron con rapidez mediante acuerdos de franquicias
una vez que establecieron una fórmula básica que parecía
funcionar, Schulz creía que Starbucks necesitaba poseer sus
propias tiendas. Aunque ha experimentado con acuerdos de
franquicias en ciertos países y en algunas localidades en Estados
Unidos, como aeropuertos, en lo posible la compañía
todavía prefiere ser dueña de sus tiendas.
Esta fórmula tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos,
donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de las
marcas más conocidas en una década. A medida que crecía,
Starbucks encontró que generaba un enorme volumen de negocios
repetidos. En la actualidad, un cliente normal acude a
una tienda de la empresa unas veinte veces al mes. Los clientes
son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan los
80 000 dólares anuales.
A medida que la compañía crecía, comenzó a desarrollar
una muy compleja estrategia de ubicación. Aplicó análisis
demográficos detallados para identificar los mejores sitios
para sus tiendas. La compañía se expandió con rapidez para
capturar la mayor cantidad posible de ubicaciones de excelencia
antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos
observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas
opuestas en una misma y concurrida calle, para poder captar
el tránsito que avanzaba en diferentes direcciones.
Para 1995, con casi 700 tiendas por todo Estados Unidos,
Starbucks comenzó a explorar oportunidades en el extranjero.
El primer lugar fue Japón, donde comprobó que su propuesta
básica de valor podía aplicarse a un entorno cultural
diferente (ahora hay 600 tiendas en Japón). A continuación,
la compañía emprendió una rápida estrategia de desarrollo
en Asia y Europa. Para 2001, la revista Brandchannel la nombró
una de las diez marcas globales más influyentes, una posición
que ha mantenido desde entonces. Pero esto es sólo el
comienzo. En octubre de 2006, con 12 000 tiendas en operación,
la empresa anunció que su meta a largo plazo era tener
40 000 tiendas en todo el mundo. La compañía espera que
la mitad de todas las tiendas nuevas estén fuera de Estados
Unidos. 39
Preguntas de análisis del caso
1. Identifique los recursos, capacidades y competencias
distintivas de Starbucks.
2. ¿Cómo se traducen los recursos, capacidades y competencias
distintivas de Starbucks en un desempeño
financiero superior?
3. ¿Cuán segura es la ventaja competitiva de Starbucks?
¿Cuáles son las barreras que impiden la imitación?