Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

168 Parte 3 Estrategias
● Diferenciación
enfocada
poderosos casi nunca representan un problema porque la estrategia de la compañía diferenciada
está articulada más en el precio que cobra que en los costos. Además, muchas veces los
diferenciadores pasan los aumentos de precios a los clientes, que están dispuestos a pagar un
sobreprecio. Por ello, un diferenciador tolera mejor que el líder en costos los aumentos moderados
de los precios de los insumos. No es probable que los diferenciadores experimenten
problemas con compradores con demasiado poder, porque ofrecen un producto distintivo.
Sólo ellos suministran ese producto y piden lealtad a la marca. La diferenciación y la lealtad a
la marca también levantan una barrera que impide la entrada para otras compañías que quieren
penetrar en la industria. Las nuevas compañías están obligadas ha desarrollar su propia
competencia distintiva para poder competir, lo cual es un esfuerzo costoso.
Por último, los productos sustitutos son una amenaza sólo si un competidor desarrolla
alguno que satisfaga la necesidad de un consumidor como lo hace el producto del diferenciador
y así terminar con la lealtad de los clientes a la marca. Las compañías telefónicas
tradicionales se encuentran en problemas a medida que se dispone más y más de otros medios
de bajo costo para hacer llamadas telefónicas por cable de fibra óptica digital, satélite e
internet. El problema es cuánto más de sobreprecio puede cobrar una compañía por la exclusividad
de su producto antes de que los clientes lo cambien. En la industria telefónica la
respuesta es “no mucho”; las grandes telefónicas se vieron obligadas a reducir drásticamente
los precios, al grado de que una tarifa común es de 2.5 centavos por minuto, en comparación
con 37 centavos de hace apenas 10 años.
Los principales problemas de una estrategia de diferenciación se centran en la capacidad de
los administradores para sostener en el largo plazo la percepción de diferencia o exclusividad
de un producto ante los ojos de los consumidores. En esta década se ha hecho cada vez más
evidente la rapidez con que los competidores ágiles actúan para imitar y copiar a los diferenciadores
que prosperan. Así ha sucedido en muchas industrias, como las ventas al menudeo,
computadoras, automóviles, electrodomésticos, telecomunicaciones y farmacéutica. Las patentes
y las ventajas del que se mueve primero (las ventajas de ser el primero en llevar al mercado
un producto o servicio) no duran mucho tiempo y a medida que aumenta la calidad general
de todos los bienes que producen todas las compañías, mengua la lealtad a las marcas. Los
problemas que ha tenido que enfrentar L. L. Bean para mantener su ventaja competitiva (que
se describe en Estrategia en acción 5.2) destacan los peligros que enfrenta un diferenciador.
Co n s e c u e n c i a s y c o n c l u s i o n e s Un modelo de negocios basado en la diferenciación requiere que
una compañía formule e implante estrategias de negocios que se refuercen recíprocamente
y que juntas aumenten el valor de un bien o servicio ante los ojos de los clientes. Cuando un
producto se presenta ante los clientes con un carácter distintivo, los diferenciadores pueden
cobrar un sobreprecio. Las desventajas de la estrategia de diferenciación son la facilidad con
que los competidores pueden imitar el producto del diferenciador y la dificultad para sostener
el sobreprecio. Cuando la diferenciación se basa en el diseño o las características físicas
del producto, los diferenciadores corren un gran riesgo, porque es fácil imitarlos. El peligro
es que, con el tiempo, productos como reproductores de DVD de alta definición o televisores
con pantalla de cristal líquido se conviertan en mercancías comunes para las cuales disminuye
la importancia de la diferenciación a medida que los clientes adquieren mayor sensibilidad
al precio. Sin embargo, cuando la diferenciación tiene su origen en estrategias funcionales
que representan mejor servicio o confiabilidad, o en cualquier fuente intangible, como la
garantía de FedEx o el prestigio de un Rolex, una compañía está mucho más segura. Es difícil
imitar intangibles, por lo cual el diferenciador puede cosechar los beneficios de esta estrategia
durante mucho tiempo. Sin embargo, los diferenciadores deben cuidarse de los imitadores y
tener cuidado de que no cobren un precio más alto de lo que el mercado tolera.
Como en el caso del líder enfocado en los costos, una compañía que aplica un modelo de
negocios basado en una diferenciación enfocada opta por combinar la diferenciación y el
enfoque en las estrategias de negocios genéricos, y se especializa en hacer productos distin-