Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 12 Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 427
las operaciones y reducir los costos. Para reducirlos todavía más, los líderes en costos utilizan
las formas de control más económicas y más fáciles que hay disponibles: los controles de
producción. Los líderes en costos aplican controles de producción a cada función, lo que les
permite supervisar de cerca y evaluar el desempeño funcional. En la función de fabricación,
por ejemplo, la compañía impone rígidos controles y hace hincapié en el cumplimiento de los
presupuestos basándose en objetivos de producción, el costo o la calidad. 47 En R&D también
se otorga máxima prioridad a la línea básica. Además, para demostrar su contribución a los
ahorros de costos, los equipos de R&D se enfocan en mejorar la tecnología del proceso. Es
probable que los líderes en costos recompensen a los empleados por medio de generosos planes
de incentivos y bonificaciones, con el fin de elevar su desempeño. A menudo, su cultura se
basa en valores que hacen hincapié en la línea básica, como los de Wal-Mart y McDonald’s.
● Implementación
de la diversificación
La implementación eficaz de la estrategia puede mejorar la capacidad de las compañías para
añadir valor y diferenciar sus productos. Por ejemplo, para lograr que su producto sea único
a los ojos del consumidor, una compañía diferenciada debe diseñar su estructura, control y
cultura alrededor de la fuente particular de su ventaja competitiva. 48 De manera específica, los
diferenciadores necesitan diseñar sus estructuras alrededor de la fuente de sus competencias
distintivas, las cualidades diferenciadas de sus productos y los grupos de clientes a los que sirven.
Por lo general, al buscar la diferenciación, las compañías empiezan a producir una gama
más amplia de productos para servir a más segmentos del mercado, lo que significa que debe
adecuar sus productos a las necesidades de diferentes grupos de clientes. Estos factores dificultan
la estandarización de las actividades y suelen aumentar los costos burocráticos asociados
con la administración de traspasos o transferencias entre las funciones. La integración llega a
ser un problema mayor; cada vez surgen más problemas de comunicación, medición, ubicación
y estratégicos y, además, aumentan las demandas sobre los administradores funcionales.
Para responder a estos problemas, los administradores estratégicos desarrollan sistemas
de control más complejos, utilizan cada vez más la IT y se enfocan en el desarrollo de
normas y valores culturales que superan los problemas asociados con las diferencias entre
las orientaciones funcionales y se concentran en objetivos interfuncionales. Los sistemas
de control que utilizan para coordinar la estructura están orientados a fortalecer las competencias
distintivas de la compañía. Para lograr una diferenciación exitosa, es importante
que las diversas funciones no jalen en diferentes direcciones; de hecho, la cooperación entre
ellas es vital para la integración interfuncional. Sin embargo, cuando las funciones trabajan
juntas, es mucho más difícil utilizar los controles de producción. En general, en sumamente
complicado medir el desempeño de las personas ubicadas en diferentes funciones cuando
realizan esfuerzos de cooperación. En consecuencia, un diferenciador debe confiar más en
los controles de la conducta y en las normas y valores compartidos.
Ésa es la razón por la cual las compañías que tratan de diferenciar su producto a menudo
tienen una clase de cultura marcadamente diferente de las que intentan lograr el liderazgo en
costos. Debido a que con frecuencia los recursos humanos, esto es, buenos científicos, diseñadores
o personal de mercadotecnia son la fuente de la diferenciación, esas organizaciones
tienen una cultura basada en el profesionalismo o el compañerismo, que hace hincapié en las
características distintivas de los recursos humanos, más que en la elevada presión de la línea
básica. 49 Hewlett-Packard, Motorola y Coca-Cola, que otorgan prioridad a alguna clase de
competencia distintiva, ejemplifican a las compañías con culturas profesionales.
En la práctica, las decisiones de implementación a las que se enfrentan los administradores
que deben pugnar simultáneamente por la diferenciación y por una estructura de costos
baja, son abordadas juntas a medida que los administradores estratégicos empiezan a implementar
clases más complejas de estructuras organizacionales. A medida que evolucionan
el modelo de negocios y las estrategias de la compañía, por lo general los administradores
estratégicos empiezan a superponer una agrupación divisional más compleja de actividades
sobre su estructura funcional, para coordinar mejor las actividades de la cadena de valor.