Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 2 Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas 59
desarrollaron las compañías del primer grupo cuyas patentes ya vencieron. Los costos bajos
de investigación y desarrollo, la eficiencia en la producción y su enfoque en los precios bajos
caracterizan a los modelos de negocios de las compañías de este grupo estratégico que
aplican una táctica de bajo riesgo y pocas ganancias. Es de bajo riesgo porque no invierten
millones de dólares en investigación y desarrollo y tienen pocas ganancias porque no pueden
cobrar precios altos.
● Implicaciones
de los grupos
estratégicos
● Función de
las barreras que
impiden la movilidad
El concepto de grupos estratégicos tiene varias consecuencias para la identificación de
oportunidades y amenazas en una industria. Primero, debido a que todas las compañías
que integran un grupo estratégico siguen un modelo de negocios semejante, los clientes
tienden a ver sus productos como sustitutos directos entre sí. Por lo tanto, los competidores
más cercanos de una compañía se encuentran en su grupo estratégico. La amenaza más
inmediata a la rentabilidad de una compañía proviene de rivales que conforman su grupo
estratégico. Por ejemplo, en la industria de comercialización al menudeo, existe un grupo de
compañías que pueden caracterizarse como comercializadores de descuento. En él se incluyen
Wal-Mart, Kmart, Target y Fred Meyer. Éstas compiten con mayor vigor entre sí, en vez
de hacerlo con otros comercializadores al menudeo de grupos diferentes, como Norstrom
o The Gap. Por ejemplo, Kmart quebró a finales de 2001, no sólo porque Nordstrom o The
Gap acapararon su negocio, sino porque Wal-Mart y Target obtuvieron una participación
mayor en el grupo de descuento debido a su ejecución estratégica superior del modelo de
negocios.
Una segunda consecuencia competitiva es que diferentes grupos estratégicos pueden
tener una posición diferente respecto de cada una de las fuerzas competitivas; por consiguiente,
cada grupo estratégico puede enfrentarse a un conjunto diferente de oportunidades
y amenazas. El riesgo de que entren competidores potenciales, el nivel de rivalidad
entre compañías de un grupo, el poder de negociación de los compradores y de los proveedores,
y la fuerza competitiva de productos sustitutos y complementarios pueden ser
factores competitivos relativamente fuertes o débiles, dependiendo del método de posicionamiento
competitivo adoptado por cada grupo estratégico en la industria. Por ejemplo, en
la industria farmacéutica, las compañías del grupo de productos patentados históricamente
han estado en una posición de mucho poder en relación con los compradores porque sus
productos no tienen sustitutos. De igual modo, la rivalidad basada en la competencia de los
precios dentro de este grupo ha sido baja porque se basa en ser el primero en patentar un
fármaco nuevo (se le llama carrera de patentes), no en su precio. Por lo tanto, las compañías
de este grupo pueden cobrar precios altos y obtener mayores ganancias. Por el contrario,
las compañías del grupo genérico están en una posición más débil porque son muchas las
que tienen la capacidad de producir diferentes versiones del mismo medicamento genérico
después del vencimiento de las patentes. Por ello, en este grupo estratégico los productos
son sustitutos cercanos, la rivalidad ha sido alta y la competencia de precios ha reducido las
ganancias en comparación con las compañías del grupo de productos patentados.
De los dos aspectos que se analizaron antes se deduce que algunos grupos estratégicos sean
más deseables que otros, porque las fuerzas competitivas abren mayores oportunidades y
presentan menos amenazas para sus integrantes. Los directivos, después de analizar su industria,
podrían identificar un grupo estratégico en el que las fuerzas competitivas sean más
débiles y se obtengan mayores ganancias. Si perciben una oportunidad en él, podrían considerar
el cambio de modelo de negocio y competir en ese grupo estratégico. Sin embargo,
quizá sea difícil aprovechar esa oportunidad debido a las barreras que impiden la movilidad
entre grupos estratégicos.
Las barreras que impiden la movilidad son factores industriales que inhiben el movimiento
de compañías entre grupos estratégicos. Incluyen las barreras para evitar la entrada
en un grupo y las impuestas para salir de ellos. Por ejemplo, Forest Labs encontraría estas