Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 355
diversificación. En el Caso introductorio se vio la forma en que Tyco adquirió nuevos negocios
rentables para implantar una diversificación no relacionada; sin embargo, hoy está
eliminándola, de manera que es necesario comprender los beneficios y los riesgos asociados
con el uso de las adquisiciones para poner en práctica una estrategia corporativa.
● Los atractivos de
las adquisiciones
● Escollos de
las adquisiciones
Las adquisiciones se utilizan para conseguir la integración vertical o la diversificación cuando
la compañía carece de competencias distintivas para competir en una industria y, por
consiguiente, emplea su capital para adquirir una compañía establecida que sí las posea. Es
más probable que una compañía utilice esta vía cuando necesita moverse con rapidez para
establecer su presencia en un sector. El ingreso a una nueva industria por medio de una
empresa interna es un proceso relativamente lento; la adquisición es una forma mucho más
rápida para que una compañía establezca una presencia significativa en el mercado. Una
empresa puede adquirir una compañía dominante en cuestión de meses, en vez de pasar
años sumida en el desarrollo de una posición de liderazgo en el mercado por medio de una
empresa interna. De manera que, cuando la rapidez es importante, el modo de ingreso favorito
es la adquisición. Intel, por ejemplo, la utilizó para desarrollar su negocio de chips para
comunicaciones porque percibía que el mercado se desarrollaba con mucha rapidez y que le
llevaría demasiado tiempo desarrollar de manera interna las competencias requeridas (vea
Estrategia en acción 10.2).
Además, a menudo se percibe que las adquisiciones son un poco menos arriesgadas
que las nuevas empresas internas, principalmente porque implican un menor grado de incertidumbre
comercial. Debido a los riesgos asociados con una nueva empresa interna, es
difícil predecir su rentabilidad y sus flujos de efectivo en el futuro. En contraste, cuando una
compañía hace una adquisición, adquiere una compañía con una buena reputación cuya
participación de mercado y rentabilidad se evalúan fácilmente.
Por último, las adquisiciones son una forma atractiva de irrumpir en una industria que
está protegida por elevadas barreras contra el ingreso. Recuerde del capítulo 2 que las barreras
contra el ingreso surgen de factores asociados con la diferenciación del producto
(lealtad a la marca), las ventajas de costo absolutas y las economías de escala. Cuando esas
barreras son considerables, una compañía pueden encontrar que les resulta muy difícil entrar
por medio de una nueva empresa interna porque debe construir instalaciones fabriles
en gran escala e invertir en una campaña publicitaria masiva para establecer la lealtad a
la marca, metas difíciles que requieren un considerable gasto de capital. En contraste, si
adquiere una compañía establecida en la industria, puede evitar la mayoría de las barreras
contra el ingreso porque ha adquirido una líder del mercado que ya goza de considerables
economías de escala y lealtad a la marca. En general, mientras más grandes son las barreras
contra el ingreso, más probabilidades hay de que las adquisiciones sean el modo de ingreso
preferido.
Por estas razones, desde hace largo tiempo las adquisiciones han sido un vehículo popular
para implantar estrategias corporativas. Sin embargo, a pesar de su notoriedad, hay una
amplia evidencia de que muchas de ellas no añaden valor a la compañía adquirente y que,
de hecho, a menudo acaban por disipar el valor. Por ejemplo, un estudio de KPMG, una
compañía de consulta sobre contaduría y administración, analizó 700 adquisiciones y encontró
que aun cuando alrededor de 30% de ellas realmente crearon valor para la compañía
adquirente, 31% lo destruyó y el resto tuvo muy poco efecto. 29 Abundante evidencia derivada
de la investigación académica sugiere que muchas adquisiciones no logran los beneficios
previstos. 30 En un estudio importante del desempeño posterior a la adquisición de
compañías adquiridas, David Ravenscraft y Mike Scherer concluyeron que la rentabilidad y
las participaciones de mercado de las compañías adquiridas a menudo se reducían después
de la operación de compra. 31 Esta evidencia sugiere que muchas adquisiciones destruyen el
valor en vez de crearlo.