Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

38 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Después
de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas
de Chrysler estaban peor de lo que creían, y la calidad de los
productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir
los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los
modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes
era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado
de masas. Por ello, se requerirían años para rediseñar
los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar
piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros
y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados
en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un
agujero negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz
vertería miles de millones de euros.
Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler,
entre ellos el sedán 300C y el PT Cruiser, merecieron
buena reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo
suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento
de los camiones pequeños.
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004
parecía que finalmente las cosas mejorarían para Chrysler.
En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante dinero.
Incluso aumentó su participación de mercado en 2005.
Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrysler,
esperaba capitalizar este incremento con la introducción
de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos.
Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de
2005, no pudo haber llegado en peor momento. En ese año,
junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades
en el suministro que provocó el huracán Katrina),
los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a
la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A
mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril,
50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la
gasolina se elevó a 3 dólares por galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que
para entonces mostraban llamativos números rojos, emprendieron
una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos
incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler
fue obligada a igualar los precios o perder partipación. Mientras
tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y
Honda, que habían ampliado sus plantas de producción en
Estados Unidos durante 15 años, ganaban participación pues
ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente
del combustible, además de sus populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la
acumulación de inventario en los lotes de los distribuidores
reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada
en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas
LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente
más altos de materias primas y piezas, algunas de las
cuales aumentaron hasta 60%. La empresa también padecía
los altos costos de prestación de atención médica y pensiones
para sus trabajadores sindicalizados.
En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción,
Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors,
de China, para producir automóviles pequeños con bajo consumo
de gasolina en ese país, los cuales después importaría
a Estados Unidos. 57
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para
Chrysler en 1998?
2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para
Chrysler parecían excesivamente optimistas. ¿Cuáles
errores de toma de decisiones pudo haber cometido
Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo
pudo haber evitado esos errores?
3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler
en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las fortalezas y las
debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos
fue inteligente dadas esas consideraciones?
4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006
acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos
y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto
en relación con la naturaleza de la planeación?
5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su
posición en esta industria?