Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 4 Creación de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional 135
sólo alrededor de 20% de los principales productos de investigación y desarrollo dio como
resultado un producto o proceso comercialmente exitoso. 38 Una profunda investigación de
caso sobre el desarrollo de productos de tres compañías (una química y dos farmacéuticas)
informó que cerca de 60% de los proyectos de investigación y desarrollo se concretaron,
30% se comercializó y sólo 12% generó una ganancia mayor al costo de capital que debió
afrontar la compañía. 39 En un estudio semejante se llegó a la conclusión de que uno de cada
nueve proyectos principales de investigación y desarrollo, esto es, 11%, dio como resultado
productos comercialmente exitosos. 40 En suma, la evidencia sugiere que sólo de 10 a 20%
de los principales proyectos de investigación y desarrollo concluyen con un producto comercialmente
exitoso. Los fracasos de productos con buena publicidad incluyen el asistente
digital personal Newton, de Apple Computer; el formato Betamax, de Sony, en el mercado
de grabadoras y reproductoras de video, y la consola del videojuegos Dreamcast de Sega.
A pesar de las muchas explicaciones que se dan sobre el fracaso económico de tantos productos
nuevos, cinco de ellas aparecen en la mayoría de los casos: incertidumbre, mala
comercialización, mala estrategia de posicionamiento, miopía tecnológica y lentitud para
salir al mercado. 41
In c e r t i d u m b r e El desarrollo de un producto nuevo es un proceso intrínsecamente riesgoso.
Requiere poner a prueba una hipótesis cuya respuesta es imposible de saber antes
de introducirse en el mercado: ¿se satisface una necesidad del cliente? ¿Hay suficiente
demanda en el mercado para esta nueva tecnología? A pesar de que una investigación de
mercado adecuada disminuye la incertidumbre sobre la probable demanda futura de una
nueva tecnología, no siempre se puede eliminar, por lo que debe esperarse cierta tasa de
fracaso.
La tasa de fracaso es superior en el caso de las innovaciones cuánticas de productos
que en el de las innovaciones graduales. Una innovación cuántica representa una separación
radical de la tecnología existente, la introducción de algo nuevo para el mundo. El
desarrollo de internet se puede considerar una innovación cuántica en la tecnología de
las comunicaciones. Otras innovaciones de este tipo incluyen el desarrollo de la primera
fotocopiadora de Xerox, los primeros lentes de contacto de Bausch and Lomb y el primer
microprocesador de Intel en 1971. La innovación gradual implica una ampliación de la
tecnología existente. Por ejemplo, el microprocesador Pentium Pro, de Intel, es una innovación
gradual del producto porque se construye a partir de la arquitectura del procesador
existente de la serie X86 de Intel. La incertidumbre sobre la futura demanda de un producto
nuevo es mayor si éste representa una innovación cuántica nueva para el mundo que si se
trata de una innovación gradual diseñada para sustituir un producto establecido cuyo perfil
de demanda es muy conocido. Por consiguiente, la tasa de fracaso suele ser mayor en el caso
de las innovaciones cuánticas.
Ma l a comercialización Un segundo motivo que con frecuencia se menciona para explicar la
elevada tasa de fracasos en la introducción de productos nuevos es la mala comercialización,
algo que ocurre cuando existe una demanda definida de los clientes por un producto
nuevo, pero éste no se adapta a sus necesidades debido a factores como un diseño deficiente
o una baja calidad. Por ejemplo, el fracaso de las ventas de muchas de las primeras
computadoras personales se debió a que los clientes necesitaban tener conocimientos de
programación para usarlas. Steve Jobs, de Apple Computer, comprendió que si la tecnología
se volvía accesible para los usuarios (si podían hacerla comercial), tendría un mercado
inmenso. Por consiguiente, a las computadoras personales originales que comercializó
Apple se les realizaron pocas incorporaciones tecnológicas radicalmente nuevas, pero se
puso la tecnología existente al alcance de la persona promedio. Paradójicamente, el fracaso
de Apple Computer cuando intentó establecer un mercado para el Newton, un sistema
digital, personal y portátil que la empresa introdujo en el verano de 1993, puede atribuirse